当我是一个工作者时，我最关心的有两件事：
一是工作内涵，是不是我喜欢的事丶是不是有发挥的舞台。二是工作酬劳，也就是所得回报。
因此当我升成主管时，我也将心比心，仔细的调整每一个部属的工作，务期是他们喜欢且能发挥的工作；也尽量可能的给他们最好的回报，希望用较高的金钱，获得同事对公司较高的认同。
但似乎做不到，首先是工作内涵，所有的工作都是有趣与无聊并存，要让人人满意根本不可能；而所得回报，更与公司营运息息相关，一旦公司营运不佳，不要说较高的所得谈不上，连合理也不可能。
就这样，我长期处在困扰中，不但达不成公司的目标，也觉得愧对团队与部属。 直到有一天，我听了当时担任台大教授的王志刚先生的讲演，我终於豁然开朗，那就是「员工激励的农药与肥料」理论。王老师把激励工具简化为两种：农药与肥料。
好比种果树，要让果树长得健康，农药是必要的，可以防范病虫害。要让果实长得又甜又大，肥料也是必要的。
农药与肥料是农夫手上两种重要的工具。换成主管，要让部属士气高昂丶绩效良好，也有农药与肥料两种工具，问题是，所有可能的激励工具中，何者是肥料？何者是农药？薪资丶奖金丶认同丶肯定丶福利丶升迁丶工作舞台……，其本质上有何不同？
多用奖金，辅以主管的关心认同肯定
王志刚老师的说法：农药是消极的，只能避免果树不生病，不能使果实长得大又甜。而肥料是积极的，才真正可使水果长大丶长多丶长甜，主管应该多用肥料，才能使部属绩效良好，而农药则应少用或只在必要时使用。
其中最令我震惊的是，过去我最重视的物质回报——薪资，竟然是农药，而不是肥料，不但不能常用，而且用多了还副作用严重，伤害极大。
王老师举例：薪水是工作者正常的回报，给少了，工作者会很生气丶会怠工丶会不平，就好像果树生病了一样。如果给多了，麻烦更大，因为当事人虽然一时满意，会暂时性提高工作绩效，但时间一长，对高薪水也就习以为常，不再有激励效果。
可是对其他工作者而言，某人的高薪，就是对其他人的不公平，别人反而会因而「生病」丶怠工，对其他人的伤害极大。
因此，正常结构性的薪资，百分之百是农药，对工作者完全是消极性及防御性的激励工具。 至於非正常结构性的奖金，则具有高度的激励效果，会鼓励工作者，产生积极的绩效提升。
进一步分析，主管的关心丶认同丶肯定……，这些非结构性丶非人人一体适用丶非人人可得的工具，则是肥料，会产生激励效果。 根据这个理论，我得到清楚的启发。
什麽是农药，只要是常态性丶结构性丶一体适用的工具如薪资丶加班费丶福利……，都是只能防止工作者不生病的农药。 而肥料则是非人人可得丶非常态性丶非结构性的工具，如功能性丶偶发性的奖金，主管的认同丶关心丶肯定丶赋予重任等，这些是肥料，会产生明显的激励效果。
从此以後，我在主管工作上豁然开朗，给薪资丶订福利，我审慎以对，重的是公平，而不是绝对值的高低。绝对值的高低，反映的是公司整体营运的结果，全公司的人，从老板到基层员工，每一个人都应对营运结果负责，也要对整体的薪资水平负责，不全然是主管的责任。
主管的责任是给每一个人公正丶公平的评价，给每一个人相较他人而言相对合理的薪资。
激励工具要适时适用，不能常用滥用
另一个彻悟是，我真正了解了激励的原理：任何的激励，都是一时一地的，不可能持久，只能暂时性的刺激，因此任何工具，只要变成永远的丶常态的，就不是激励工具，薪资丶福利就是典型的代表。
激励还有另一个特性，就是独特与稀有，如果工作者收到一个人人都有的礼物，他是不会有感觉，也不会被激励。
同样的，如果工作者得到一个奖赏，是他认为理所当然的，也一样不会被激励，奖赏是额外且不期然的，激励的效果最大。 这让我想起在政大流传的一个故事：有一个知名的政战将领，在政大开课，他极擅长收拢同学，有一个杰出学长毕业时，这位老师把他找来，拿出一个手表，说：「这是老师珍藏的纪念手表，送给你留念。」这位学长当场感激涕零，可是事後发觉许多同学人手一只表，感激之心也就淡了。 激励工具要适时适用，不能常用，不能滥用。
许多业务单位，常举办各种业绩竞赛，时间一久，竞赛的激励效果钝化，最後只好不断的增加奖励金额，才能勉强有效，这都是激励工具常态化之後，就不能奏效的原因。
了解农药与肥料的道理後，偶发性的奖金丶认同丶肯定丶赋予工作者的责任舞台，变成我最重视的工作，务期让每一个好的部属，感受到我对他们的关心。
可见虽然如此，经常还是有所不足，有一个要离职的小朋友，在我一再逼问下，终於坦白，他告诉我：在他工作的这几年中，我除了指责他的缺失之外，从来没有一句肯定的话！
他的话，让我非常惊讶，因为我对他的工作大致是满意的，甚至是非常满意的，但我仍然疏忽，没有适时给予肯定，差一点酿成好部属含恨而去的悲剧。
这个案例说明的是，物质的回报固然重要，但是精神上的重视丶肯定，有时还更重要。
薪资与激励无关，主管才是关键
许多的新手主管就不容易明白这个道理。有一个主管，不断的替他的部属争取加薪，刚开始，我基於支持给予同意，但其後我就发觉不对，他的单位调薪的频率高丶幅度大，但相对的绩效却不彰。
我仔细了解之後，终於明白，根本是这位主管能力有问题，能力丶格局不足以服人，他唯一能做的事，就是在薪资上当滥好人，才能勉强获得部属的认同。
这背後显示另外的问题，就是领导者是否能力出众丶被信赖丶有魅力丶有权威，如果是被部属信赖，他的一句话丶一个关爱的眼神，都能发挥激励部属的效果，都是效用卓着的肥料。
反之，如果一个主管眼中认为只有金钱与物质才是有效的激励工具，背後反映的不是他的价值观，而是他根本不配做主管，是他的才德不足，是他得不到部属的信赖，因此他的关心丶认同丶肯定，也就发挥不了作用。
许久以来，其实薪资早已被我从激励工具中排除，薪资是正常的工作回馈丶评价。与激励根本无关，我也不相信加薪会让工作者更努力，工作者投入工作的程度永远吻合他心中对所得的评价，绝对不会有人认为自己的薪水被高估，而用更努力来回报公司。
较常见的是有人认为薪水被低估，而心生怨怼丶消极怠工。如果评价员工薪资，给一个员工「不满意但可以接受」且相对同事之间相对公平的薪水，才是企业经营最有效率的薪资结构。
除此之外，肥料的运用，就应该更放手去做，不时发奖金丶不时给予工作者肯定丶不时关心丶不时赋予更大的重任，只要不要弄到人人有奖，出现反效果，肥料多，用农药适度用丶慎用，是领导者必须学会的激励课程。
当自己从一次次失败中不断回头检视人生，追根究底，企图找出为何自己一再落入「力图振作丶积习难改丶又重蹈覆辙」的恶性循环时，他才渐渐领悟到：
