老板,为什麽你留不住人?

Image年初我和朋友聊天,他说:「我终於要和这间公司说再见了,现在我要先把年假用光,然後好好出国充电,再回来好好迈向下一个新工作。」

过了几个月後换我问候朋友说:最近在新公司如何啊?没想到他却默默丢给我一句:「被旧公司拖住了,因为找不到人。」

我记得当我向某间前公司提离职前,老板曾说过:「你的工作不难,这样的工作其实替代率很高,所以如果你依旧要走,那我想我们很快就能找到新的替代人员的。」

求职书如雪片般地飞来,老板接二连三的面试,一直到我快离职前依旧是找不到适合的人选,当碰到面试而开始需要了解自己属下的工作时,老板才发现事情并没有想像中的简单。

除了工作内容外,一个能帮你处理好大小事的人才并不好找。

以公司角度来想,公司总是认为自己对待员工不错,该有的奖励跟福利都会给,而在那样的情况下,相对的员工的责任也在无形中变多了。

老板给我们员工的心态,感觉像是「既然你收了该有的奖励,理所当然就该多做点事!」

最近朋友气冲冲地跟我说:「老板想要留我,但却要帮我安插别的工作,字面上讲得漂亮是看得起我的能力,但背後也只是另外一个工作职缺找不到适当人选。」

只因为员工的心软多留,却给了老板塞工作的权利吗?

大多数员工不管做得多辛苦,总是留点情面,或是部门业务紧缩的情况下,愿意多配合公司。只是,老板却始终未曾好好聆听员工的心声。

直到朋友讲出了明确离职日期,坚决不管是否找到适合人选与否都要离开,最後换来的是老板气到无话可说的回应。

我记得之前离职时,老板曾经问我:「这份工作做得很好,一切得心应手,你却还是选择要离开?」人人都需要一份薪水而需要工作,但当进到公司开始做事时,老板却往往忽略了对员工应有的尊重与对待。

老板永远只想着:「付钱的是老大,而员工只有照单全收的份。」

有些公司的休假有分周休或是隔周休,而当隔周休遇到国定假日就是周休时,按理应该要再多补休一天给员工。我的前公司是属於隔周休,印象很深刻的是,有次周六上班日刚好遇到中秋假期,资深同事问老板是否该弹性直接放假,让大家回家过节团圆。老板凶狠的回呛:「就是有你这种老是想放假的人,难怪经济这麽差!」

一味地模仿别人,是经营企业中最危险的事情

Image宅急便(雅玛多运输)在二战前已经是日本最大的运输公司,但在战後却无法突破经营窘境,经营状况逐日往下,当时创始人小仓康臣的儿子小仓康男进入经营体系之後,毅然决然放弃大宗货运,进而挑战政府所经营邮务包裹的垄断市场,最後打造出亚洲运输业龙头-黑猫宅急便,进而改变了日本人的生活型态与产业经营方式。

经营宅急便的历程中,小仓经历过产业转型阵痛丶甚至不惜跟政府中央机关杠上,只为争取经营者的权利,也因为他的坚持与创新精神,使得黑猫宅急便在运输业的地位屹立不摇。小仓对於经营者有自己的一套哲学,在《送到家门口的经营学》中,他特别提出十个(本文合并整理为七个)经营者应该要有的特质与态度,检视自己的经营DNA :

1.理性思考
对经营者来说,最重要的条件就是拥有理性思考的能力。经营有各种面向,每个层面都必须作好计画,制定计划前,则必须对未来做出预测,对事情的走势掌握到哪里,就表示经营者对於事件的变数考虑有多深,这不仅考验经营者对於事业经营的成败与否,也考验经营者的威信。

宅急便刚开始的时候,所有人都看衰宅急便会失败,他们都认为这种运输方法效率不彰,势必会带来亏损,但仔细想想,旁人的这种推测,真的是一点根据也没有。

小仓进一步解释,一般人细想之後会发现,宅急便的收支情况只有计算一天的配车成本,所有支出都是固定的,也因此关键在於收入,一天可以拿到多少包裹成为盈利关键。那麽,只要仔细计算包裹密度(人口X需求=包裹密度),就会知道首年一定是亏损状态(事实上宅急便到第五年才转亏为盈)。

但没想到,仍然有35间公司没有理性分析过宅急便成功的原因,就贸贸然的投资丶最终仍然无法抵抗亏损丶赔钱收场,小仓表示,一味地模仿别人丶被情感左右的经营者,是无法从头到尾推敲出经营的来龙去脉,也是经营企业中最危险的事情。

2.透析时代趋势
企业是具有社会性的存在,因此小仓认为,经营者必须密切的知道社会潮流的去向,知道流行的旋风从何吹起丶又将吹往何处。正如宅急便成立的年代,日本正兴起流通革命,实现了连结大量生产丶大量消费跟大量流通的可能;紧接着下个十年,日本人的生活逐渐走出二战阴影,开始变得富裕并且重视休闲丶文化消费,宅急便更因此乘风而起。

来到了现代,因为资讯系统的发展,使得国家跟经济的疆界都越来越模糊,小仓认为敌人会从意想不到的地方窜出,经营者要更懂得掌握时代的脉动。

3.战略式思考模式
小苍表示,凡事都是一体两面,减少员工可以降低人事支出,但生产力也会随之下降;相反的增加人手战斗力就会提升,但是开销也会变大,毕竟成本跟服务是一体两面的事情,鱼与熊掌都不可兼得。也因此经营者面对眼前的局势,得列出重点的优先顺序,是极需要战略性的战斗能力,经营之路将会有这种不断对立的问题出现,无论如何选择,都会对未来的经营造成影响,这也在在的考验经营者能否做出正确的决定。

4.主动出击的经营姿态
小仓认为,防守经营的经典代表,就是靠财团或政治家「护航」的经营模式,追求稳定的经营者,可能觉得後头有人撑腰就万无一失了,不过一旦有强劲的对手出现,这样的经营者非常有可能一败涂地。

举例而言,日本东京-北海道的航空事业,一直以来都是由历史悠久的三间公司负责,因为这条线的旅客众多,一直都是他们的摇钱树,泰半时间这三间航空公司都只需要坐享其成就可以了。但没想到有一天突然出现一间,只需要半价就能提供同等服务的新货运公司,一时之间让这三间公司吓得惊慌失措。

小苍说,仔细观察就会知道,其实这北海道航线因为运费高昂丶顾客逐渐弃直达丶寻求转运的问题已经很久了,但这三间公司却一直以来都没有看清楚市场上的运费竞争,导致在竞争者一出现之後,就立刻被市场淘汰了。

回过头来看宅急便,一直以来都有人说宅急便快倒了,但时至今日却屹立不摇的原因在於宅急便不断推陈出新,更新旧有服务,小仓强调,经营者一定要一直保持着「创业家精神」,因为企业在成长的同时,也在衰老,若不加紧脚步往前进,那就很容易被後浪瞬间取代。

5.不靠政府,自立自强
小仓说,政府存在的目的就是要为了增进国民利益而工作,但在宅急便为了要拓大配送网络丶提出证照申请时,这些官僚为了保障既得利益者的权利而拒绝,让他大为光火。

小仓表示,当时这群官僚自以为他们握有调整市场供需丶决定是否有要颁发证照的决定权,对於这些汲汲营营紧抓权力的人,小仓认为,除了卑鄙之外,实在没有更适合形容的词汇了。

当时宅急便要拓展业务的案子被搁置了五到六年之久,中间不乏有人建议「去拜托政治家吧」,小仓却坚决不愿委托任何政治家,因为他认为当时也有同行在拜托运输省(掌管流通业务的中央主管机关),别让宅急便的申请通过,若当他也去找政治家向运输省施压,到时候就有可能提出各退一步的折衷方案,对他们来说一点也没有用。因此小仓当时直接提出行政诉讼,捍卫自己的权益,最终也取得胜利。

小仓认为,当企业规模越来越大,来拜托丶或要求捐款的人就会越来越多,经营者要明辨自己的定位,对於办不到的事情,就要勇敢拒绝,对於政府提出的不合理要求与态度,也要勇敢地靠自己,选择正道捍卫自己的权利。

6.公私费用划清界线
说起来是小事,但对经营者来说,原本可以用公款应付的内部应酬,若能用自己的钱付费会更加理想。

小仓指出,日本经常有应酬场合,举凡慰劳部属丶会议结束後跟同事一起去聚餐,通常都可以请公款支出,但小仓强调,若领导者也如此做的话,很容易让部属咨意的任取任拿,但要鼓励公司的经理人这样做,就得大幅提高他们的薪资才行,让经理人拿到自己该拿的酬劳,毕竟若请部下喝酒时,连这些人都没办法自掏腰包的请客,就很难得到员工发自内心的尊敬。

7.高道德标准
对於小仓而言,一间好企业,就必须拥有高度的伦理道德观价值才行。或许有些人认为企业的目的就是营利,能获利的才是好公司,也因此在这个前提下,很容易牺牲掉伦理道德观念。

但小仓提出了另外一个角度,他认为企业的目的应该朝永续经营迈进,企业的存在具有社会性的意义,当企业能够充分利用土地或机械这些资本,为所属的土地提供财货或服务,以达到维持国民生活的责任,再进一步就是藉由提供该地居民工作机会丶维持居民生活。

简言之,小仓认为企业有取之於社会丶用之於社会的责任,也因此宅急便禁止所有内部交易丶企业政治献金丶招待或礼物往来,反而更着力於发展环境保育议题。

你的薪资合理吗?关於薪资,这些事你一定要知道…

Image薪资包含了「货币收入」与「非货币收入」
你一定想过,你的薪资合理吗? 或者该多少才合理? 在回答这个问题之前,我们需要了解怎麽定义「薪资」? 正确的来看,薪资包括了两个主要的部分:「货币收入」与「非货币收入」。

「货币收入」包括了你的月薪丶年终奖金丶和股票选择权等等可以算得出来的钱。「非货币收入」包括了你工作的公司形象,是否可以让你骄其妻妾或丈母娘之类的?工作环境是否友善丶工作压力如何丶你是不是可以把现在这个老板当跳板,藉此训练自己的本事,找到下一个更好的工作等等都算是。

中国前国家主席胡锦涛曾经公开说他的月薪是人民币二万一千元,这当然不包括其它交通丶伙食的津贴啦。但就算是有了这些看得见的帐面津贴,我们也可以想像得到胡锦涛同志的货币收入与他的职位是不相衬的。

一个负责这个全世界人口最多的国家的人,他的货币收入只有人民币两万一千元,可是多少英雄豪杰以性命相搏终生追求这个位置啊!这就表示这个位置的非货币收入(如这个位置可以带来个人的成就感等等)是远远超过它的货币收入的。当一个职位的价值超过了它的货币收入,就会吸引许多人来追求。每年有那麽多人要参加公务员考试,但是录取仅有极少数(1~2%),也意味着公务员的实质待遇超过我们所看到的价格。因此,对一个人的收入,只看他的货币收入,或是非货币收入,都是不完整的。

现在的薪资就是你现在的价值
让我们从自己的角度来看薪资吧,一个人现在的薪资就是代表着他现在的价值。当然,很多人想要要求加薪或者想跳槽到其他更好的公司,但是其他公司没有适当的机会。对你现在的工作来讲,你可能有一些特别的技能,你可能努力想要做更多的贡献。但是你的公司并不了解你的技能,没注意到你的贡献。也可能公司知道你的能力,但是没有适当的职位来安排你。另一方面,也可能你并不适任,却占了位置,你没有实际的贡献,靠着谄媚,保住现在的位置。

有些状况是运气不好,有些状况是运气太好了。生活无所谓公平或不公平,不管什麽理由,你没有离开,你留在了这个位置上。这些林林总总的状况加在一起,就是你目前的价值。

薪资不只是要从我们个人角度看,也要从老板的角度看。可能这个老板已经注意到你有重要贡献了,但并没有付给你适当的薪资。相反的,可能老板并不知道,你已经给公司造成了大损失了,还给你一大笔奖金呢!不管怎麽样,你的薪资(货币收入与非货币收入加起来),可能太少了,可能太多了,或者是刚刚好,这都是你现在的价值。

公司给你的待遇对你的未来会有影响。如果你个人的成长比公司快,你会去找一个薪水更好的工作。相反的,如果你造成了公司的损失(你的贡献小於公司给你的薪资),公司要付出代价,或者就让你走路。

你的薪资合理吗?
接受或不接受目前工作的薪资,显示了你如何看待自己的价值。这些都是基於自己自由的选择(若有人拿枪指着你的头,问你要钱还是要命?这就是非自由的选择)。你出卖你的劳力丶智慧与时间给公司,换一份薪资,就像公司卖产品与服务给客户,这是生意。你的技能,你的绩效该值多少薪资? 你可以卖给谁? 每个员工应该自己想想,自己做决定。

当作生意来看待自己的价值,一个员工应该知道,客户总想尽量少付一点代价得到你的服务;而你则想把自己的价值多卖两分钱。所以在你知道你工作的薪资之前,没有人可以逼你一定要接受这个待遇。如果你觉得委屈,你需要去协商去谈啊。如果这个公司不能够给出一个你可以接受的待遇,你可以看看还有没有其他适合的机会。你可以不接受这份工作,可是一旦你接受了这个工作和这份薪资条件,生意就算成交了。你就有义务把你的工作做到最好,因为所有事情你在事先应该都考虑过了。

所以你的薪资是否合理?你应该看的是,以你现在的条件,能不能找到更好的工作和你的公司能不能找到更适合的人,是现在的你与你未来可能的机会做比较,而不是与你的同事的待遇做比较。你的薪资是你与你公司之间的合约,跟你的其他同事是没有关系的。你也许认为你领得不够多,而你的同事又领得太多了。但是评估其他同事的绩效是否值得这份薪资是老板的事。如果老板要给某位员工不合理的薪资,那是他的事。最後的结果是好是坏,是老板在承担啊。

2014年十月苹果公司宣布,他们要用年薪八亿台币聘请Burberry’s CEO, Angela Ahrendts,到苹果公司担任副总裁的职务,负责零售和线上销售的工作。Angela Ahrendts加入苹果公司之前,与加入苹果公司之後,她的价值是不一样的。有没有才能丶有没有舞台丶有没有机遇等等,这就是你的全部价值,这就是自由市场。

认命吧!在你得到更好的机会之前,你现在的工作,你现在的薪资水准,就是你能拿到的最好待遇了,否则你早就换工作了。所以,你现在的薪资是合理的,如果你不同意你的待遇,你不是去找个新工作,就是该改善自己的工作技能和绩效,以便有个更好的未来!

想让工作机会不请自来?先懂得如何表现「礼貌」

Image工作该怎麽做最容易获得青睐?我发现有两件事情,相当重要:1.表现有礼貌;2.工作最重要的是学习

礼貌有分五个等级,道谢只是最基本
首先,表现有礼貌,共有5个层级。

第一级是表面上有礼貌,例如,我经常跟同事到全台各地品尝美食,吃完饭後,有礼貌的同事会说「谢谢总经理,下次吃饭记得再找我」,这算是有礼貌的第一级。

第二级是我请你来吃饭时带个小礼物。例如3颗金莎巧克力,小小的心意就足以让花5000元请客的人感到「足甘心」,比得到金子还珍贵。

第三级是吃完饭回去後,写个小卡片「那顿饭真是不错,希望以後有机会不要忘记我,」有礼貌到第三级的人,永远不会被忘记。

第四级的人,除了写卡片外,还可以做一些其他事情。有礼貌到第五级的人,则是隔了半年丶一年还念念不忘,在走道丶员工餐厅碰到时,还会提起「去年总经理请我吃那顿饭,真是印象深刻,是我在那年吃最好的一顿饭,」有礼貌到第五级的人,不仅能深刻体会请吃饭人的心情,还能以同样的心情接受邀请。

在职场上很多事情就像吃饭一样,你请别的部门同事帮忙,主管安排一个新的挑战,或是公司给你一个新的工作机会……如果你将每一个机会都当成是别人请你吃饭的话,自然很容易成功,因为你念念不忘有人帮助你,给你机会与考验。

基层员工无法挑职位,但可以掌握学习的机会
其次,是学习。

我在工作前十年,从不问薪水有多少?不问这个职位有没有帮助,升迁丶职涯会怎样?因为一开始我只是一个基层的工作人员,很多工作机会掌握在别人手上,唯一掌握在自己手上的是「我可以学」「我可以变成一个专业的人」,等到三丶五年後机会来临。

学习,也是一种跟别人沟通很好的方式。当年我在来来饭店站柜台时,公司给我一个机会到订房组学习两天,那时我就想如何利用这两天的时间,把所有我想学的学完,於是我就跟订房组经理说我对订房系统很有兴趣,请她教我。

为了教会我使用订房系统,订房组经理第二天还特别提早1个小时到公司,在两天实习的过程中,我们全部在办公室吃便当,那时她已是部门主管,却被我连续两天,每天11个小时,从早问到晚。过了10年後,我再遇到她,她还经常跟别人提起这段往事。

在职场中,「学习」是你跟别人沟通的一种态度,如果你希望再进步,可以再学习成长,你的学习精神就会跟别人不一样,重要的是你的热情到底有多少。

现在的年轻人,把转换工作当成是一种乐趣,今年玩一个,过半年後再玩一个;而我则是从毕业後两个星期,就一直做饭店业直到今天。

当你很用力投入一件事情时,就已经燃烧了120%的热力,自然舍不得放弃,而且经由不断学习的过程,趣味自然就会跑出来,热情就会在里面,所以,问题是你自己看待这份工作的态度。

在刚开始求职阶段的三丶五年,甚至是十年,你跟职场上大多数的人,并不会有很大的差异,但是有礼貌和良好的学习态度,终究会改变一个人的职涯。

礼貌和学习态度,会影响你未来10年的职涯发展
头10年,你在公司很有礼貌丶很努力地学习,自然会有机会,如果你非常努力地学习又很有礼貌,但却一直没有机会,这时可能是公司有问题,就要换一个公司,但绝大多数的状况,都是公司没问题。度过了头10年蓄积能量的阶段,接下来是为自己找好舞台发挥所学。

我在来来饭店工作5年期间,是我蓄积能量的第一个阶段。当时,所有营运部门我全部都历练过,因为大家都知道我有兴趣学,每当有新工作时就会第一个想到我,这段时间所学为我打下了职业生涯专业口碑。

过了这个阶段以後,因缘际会有一个新的舞台,可以有机会发挥,当时知本老爷酒店刚开幕,全新的商品需要有人来负责行销丶业务,我觉得非常有挑战性,公司也给我很大的授权,於是就换了一份工作。

进入第二个阶段,找一个对的舞台非常重要,只有对的舞台,才能发挥之前蓄积的能量。

在知本老爷酒店时,我做了很多不一样的尝试,虽然不是每样尝试到最後都成功,想法不见得符合实际需求,市场也不一定按照你的想法来实践,但只要把绩效做起来,在行业里面就会有声誉。但前提是有了舞台才会有声誉,所以舞台很重要。

取得了职涯舞台後,记得要帮助他人
有了舞台後重要的不是自己,而是如何「帮助别人」。

很多人有了舞台後,职业生涯反而停住了,因为他只看到看己,忘了帮助他人是件非常重要的事情时,机会自然变得有限,被许多隐形障碍所牵绊住,只是自己不晓得而已。

帮助他人在职业生涯第二阶段,可以替你自己铺很好的路。我除了自己找第一份工作外,在23年间,一共只找过一次工作,其他的工作都是别人来找我,就是因为我努力帮别人的忙,我在公司里面从来没有跟主管要升迁丶加薪,但是很奇怪,公司一直给我加薪,甚至一直有人要帮我介绍新工作。

很多东西都是自己默默地付出,有礼貌努力地学丶帮别人忙,舞台丶机会自然会跑出来,很多东西不求自来,是非常愉快的经验。如果所有的东西都要去求才会有的话,你会觉得很辛苦。

经过这样的过程後,你也许是公司的高阶主管,也曾挥洒过,那接下来怎麽办?我在知本当总经理时,想通了一件事,你能成功,都是别人帮助你,社会给你的,如果你已经成功,就要开始去要想怎样回馈社会。

有了这样的想法後,你的职业生涯,才能再继续往下走,要不然的话,做一个总经理到20年後,就已经到头了,这时你必须要想怎样来回馈社会,才能在你的心中描述一个新的理想。

怎样过自己的生活,实现自己的梦想,你也许最後不会成功,但那过程是重要的,过程中有很多人跟你一起走丶很多人帮助你,有很多故事,因为这些过程完了後,每个人都是要到老天爷那里报到的,但既然来了,人生就不该白走一遭。

为什麽升迁的不是我?7大提问,看穿职场升迁迷思

ImageQ1 主管明明就很蠢又不胜任,为何能够一再获得晋升?
冲击式晋升:许多组织为了踢开不胜任的主管,管理高层只好让他再一次升迁,表面上是高升,实际上却是改任非管理职,从一个徒劳无功的职位,换到另一个徒劳无功的职位。例如,从不胜任的经理晋升为不管事的副总裁,目的在於让一些类似「碍事先生」的主管,对自己的晋升信以为真。

当「碍事先生」获得升迁後,老板一举可实现3个目标:证明先前的晋升是正确的丶鼓舞员工士气(碍事的人都可升迁,我也可以)丶维护组织安全(「碍事先生」要是跳槽,会泄漏公司机密)。

Q2 想要获得主管青睐丶争取升迁,只能按照公司规矩做事?
彼得反转原理:员工是否胜任工作,不是由客观事实评定,而是主管说了算!如果主管已经到达不胜任层级,很可能只会以制度规定来判评断部属,於是那些方法重於目标丶缺乏独立判断能力丶只懂得听命行事的员工,反而会被认为是胜任的工作者,而有资格获得升迁。

例如,到饮料店购买冰红茶,询问店员「可否只加半糖」时,对方却回说,「公司规定只能是无糖或全糖,无法提供其他选项。」假设组织的风气是遵守规则比服务客人更重要,那麽听话的员工看在不胜任的主管眼中,就是好员工,所以有资格晋升。

Q3 想要缓解不胜任主管的不当作为,却招致更多的不胜任者?
彼得螺旋:指组织为了解决管理阶层的过度不胜任,而新增许多职务,结果却制造出更多不胜任的冗员,效率丝毫没有提高。

例如,新上任的总经理因为工作繁重,身体出现不适,董事会决议增设一名副总经理来分摊他的工作。结果,该名副总不善社交应对,於是再找一名人事主管来帮忙;人事主管又过於感情用事,情绪常随客户起伏,於是又找了一名人事督导;可惜的是,这名人事督导的智慧不高,无法理解公司的某些政策……在恶性循环下,不胜任的冗员愈来愈多,问题始终没有解决。

3原则让你能力大跃进

Smartphone1.把挑战当成试炼

一份职务,不仅是工作的内容之一,同时也是上司测试部下的大好机会。如果正面迎击挑战,不但大大提升你的印象分数,之後有任何的工作机会,上司也会优先考虑让你做。反之,因害怕失败而一味拒绝,上司便会给你贴上「没能力」的标签。永远记住:「工作的挑战就是上司给部下的试炼。」

2.将压力视为成长动力

手臂能承受更多重量,你的臂力才会愈来愈好;同理,若能解决各种困难,自己才会获得进步。拒绝挑战即是拒绝进步,能力也会停滞不前,因此来自上司的压力,其实就是鞭策自己成长的原动力。

3.提高自己的市场价值

市场价值高的人,就是其它公司想挖角的人才。若能完美解决公司出的难题,市场价值也会水涨船高,人人都想聘用你;然而若对先前的工作满腹怨言,则会被认为只是想找闲差事丶没人愿意雇用。若能接受并完成上司的任务,不仅提升自我,市场评价也会扶摇直上。

把员工摆在对的地方

Smartphone曾在中国大陆等飞机时,在机场书店播放的管理学讲座中,听到一句让我印象深刻的话:「看人所短,天下无可用之才;看人所长,天下皆可用之才。」

这句话再次提醒我,这世界上没有完美的人,主管自己也不可能成为什麽都会的大将,只能让不同能力的人彼此互补,组成团队,就像同一个身体丶却有许多功能不同的肢体和器官一样。

因此,当主管最大的困扰就在於识人。识人不明的结果,就是员工根本不擅长的事,你偏要他做,他真正的强项反而被忽略,或者是员工也未发掘自己的潜力,这对公司与员工而言,都是一种浪费。

我有位学员曾跟我分享,依他的长期观察,有一类员工喜欢工作稳定,愈少变化愈好,最好每天按部就班处理例行公事。他问我,针对这样工作态度不怎麽积极进取的同仁,应该如何领导管理?

我回答,那要看工作团队中有没有这样的需求。举例来说,我们公司有一项重要丶但很单调的工作,就是在开班前要打电话通知学员来上课,喜欢稳定的同仁,可以电话一通通地打,重覆类似的说法,还能乐此不疲丶不嫌无聊枯燥而想离职,并从工作当中得到合理的报偿,公司也因有稳定的员工处理客服而受益。

学员接着分析,他发现另一类员工却完全不同,他们喜欢变化和新鲜,乐於接受挑战,但是公司并没有这麽多的新事务让他们尝试啊,那又该用什麽方法激励他们,吸引他们脚踏实地的做事呢?

我说,对於这种坐不住的人,就要经常谘询他们的意见,让他们参与部分的决策,提出创新的点子或建言。只是话要先说在前头,并不是提出的意见就一定会被采纳,也许提十项只有一丶两项行得通,要对方有心理准备并欣然接受。

如果是餐饮业,可以问问这类的同仁,桌椅如何摆设比较有特色?业务单位的主管,可以徵询同仁,看下一季要用什麽主题来推主力产品?如此一来,虽然工作换汤不换药,同仁却会觉得有参与感,内在动机被满足,工作就更带劲,带来更多创新的可能性。

黑幼龙老师做过一个很传神的比喻:领导人的角色就像是一位园丁,要根据不同植物的特性来照顾,有些需要很多阳光,有些在阴暗的地方才长得好;有些需要大量浇水,有些浇水过多反而会长不好。然而,许多主管在执行领导管理工作时,却把自己当成生产机器,把员工当成工业产品,硬性要求每个人都要达到自己订下的标准才算及格。

主管最重要的职责是带人,我们就得对人有好奇心,才能了解员工,也帮助员工了解自己,为每个人在工作上找到适当的位置。更重要的是,要修养足够的耐心和包容心,才能点亮我们的双眼,更清楚地看见每位同仁真正的实力。

把省力变成习惯!练习当个聪明的懒人

引述德国前陆军元帅曼斯坦(Erich von Manstein)对於麾下军官的分类,他以「愚蠢/聪明」「勤劳/懒惰」为XY轴线,画出4个象限:

Smartphone又懒又笨的,建议别管他们,反正他们无害;
聪明又努力的,是优秀的幕僚,会审慎考虑各个细节;
笨又努力的,不用说,立刻开除,因为他们很危险,会为所有人制造出更多不重要的工作;
聪明又懒惰的,他们最适合担任高层。

先不要立刻就判定,聪明很难丶懒惰很简单。根据80/20法则,只要找到对的少数关键丶正确的杠杆,在对的人事物上投注最多的心力,你就可以更省力地完成更多的工作。

所以,你可以先练习在工作或生活中运用80/20法则,先提高自己的成效;然後,当你愈用愈纯熟,你一定会凡事都设法找出更省力的方法,毕竟谁想「多花一分一毫无效用的气力」呢?而当省力是变成一种习惯,可能就进入另一种境界的懒惰了。

专业谘询顾问上手前必须做好的5个准备

Image准备1:业务菜鸟的快速上手入门

今天才报到,老板就为你定下业绩目标,以下步骤可以说服上司协助你快速丶有效地上手:能否帮我列出一份销售前须知检查表,让我不浪费你太多时间,就清楚自己该做什麽。
能否安排技术丶行销部门同事向我说明我所负责的产品,这比我自己埋头阅读手册来得有效。
能否安排我与行政人员会面,以了解公司收款与合约履行流程,预防我与客户洽谈时发生问题。
能否安排我和几位既有客户会面,我会更了解公司与对手的差异,以及市场需求状况。
能否安排我和资深业务同仁一起做业务拜访,帮助我串连各个环节,提升销售技巧。

准备2:了解自家产品,累积丰富的产品资讯
了解产品资讯,在客户面前展现专家的实力,才能掌握成交机会。透过以下几个管道,让你更清楚自己销售的产品:

阅读杂志:包括与本行有关的杂志及一般性的综合杂志。除了专业知识,业务员也需要掌握社会脉动与话题。
阅读书籍:与产品相关的任何书。
向公司索取资料,或请教资深同事。
向顾客寻求资料:顾客可以提供第一手的使用资讯,而且他们通常有敏锐的观察力。
参观工厂:站在制造的第一线,会帮助你贴近产品。
亲自使用自己的产品:体验它的功能和效果,对客户就更有说服力。

准备3:了解你的产品效益,对客户建立专家形象
客户买的不是产品,而是产品能为他们做的事。业务员必须清楚顾客面临的问题,以及你的产品如何能为他们有效解决问题。

你销售的产品资讯与相关知识:包含你的组织沿革。
针对产品,客户最常问的问题:例如是品质丶速度还是可靠性?
市场上的竞争程度:谁是你最可怕的竞争对手?你的产品有哪些独特之处与优点?你的价格与竞争者相比如何?为何有差距?
产业前景:目前的趋势是什麽?你的组织在产业里扮演何种角色?
产品潜能:有鉴於未来的趋势,客户如何能从使用你的产品上获益?

准备4:了解竞争者,搜集竞争对手资料
想更了解竞争对手的产品资讯,除了找寻公司现有的资料丶询问客户之外,以下是你很可能忽略丶又能带来意外收获的3个做法:

请益熟知内情者:你不妨在办公室打听一下,是否有同事曾在对手公司任职,能提供资讯。
亲自使用对手产品:《销售达人》作者派翠西亚·贾德纳(Patricia Gardner)在进入全录从事影印机销售时,第一件事就是把办公室的影印机换成对手的品牌,让自己熟悉它。
徵询友好厂商:询问与公司友善的上下游厂商的销售丶技术人员:「你们还留意哪些厂商?你们为何舍弃A产品而选择B产品?」让你充实产品介绍的内容。

准备5:了解你的客户,搜集企业客户资料
公开资讯:包括企业的策略方向与市占率等。
google客户的公司名丶你要拜访对象的姓名:可能会发现重要的文章或资讯。如果找不到拜访对象的资讯,不妨问问自己为什麽不是拜访执行长?
问客户的竞争者:只要问「你们是怎麽赢得生意的?」就好,你能从中得知与该公司交手会是什麽样子。对手愈恨它,就表示它愈棒。
问客户的客户:顾客会说真话,不管是运送丶组织丶品质或其他细微的资讯。
问客户的销售点:售货员会恨不得告诉你所有事,详细程度超乎你想像。
google你自己的名字:假设客户搜寻你,却什麽也没看到,你在行内交出的成绩单就是一片空白。

业务上手前必须做好充分的准备

最重要的是,在一切销售行动开始之前,就要将所有资讯做好充分的准备。

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了解你所销售的产品
如果你卖的是铁钉,最好了解扁头钉丶斜角头钉丶圆头钉的差别;在钉木材丶钉地毯丶钉画框时,又分别适合用哪一种铁钉。如果你卖的是煤矿,最好了解它是块状煤丶薄片煤还是油脂状的碳煤,燃烧的标准热量单位是多少。

无论是菜鸟业务或业务老手,没有人不害怕在与客户交谈时,被问到自己回答不出来的问题。试想,如果你问面包店店员:「这种35元的裸麦面包,和那边40元的有什麽不一样?」店员回答:「40元的比较贵。」这时你做何感想?当顾客说:「你的产品没有某牌做得好。」你因为产品知识不足,无法提出有力佐证,顾客为什麽要和你做交易?

由此可见,对自己的产品具备「一些」知识还不够,你应该懂得比顾客多丶比其他业务员多丶甚至比你的主管更多,因为如果你有所不知,对手便会因此获利。

充足的产品知识还能让销售人员表现得像个「专家」,在销售时更有勇气与信心。亚里斯多德曾说:「每个人在谈论自己熟悉的事物时,都可以滔滔不绝。」尤其当你面对的客户是大企业的采购人员丶工程师丶会计师等专业人士时,更需要充分的专业知识,让客户不再只是把你当成「做买卖的商人」,而是当客户有需要时,会把你当成「最好的专业谘询顾问」。

了解竞争对手的能耐
业务人员务必谨记一个事实:「竞争永远存在。」你的公司也许能制造出盘尼西林之後最震惊世界的药品,但上市三个月後,一定会有对手推出更便宜的改良版。如果你每天都打电话给你的客户,竞争对手也会和你做一样的事,每天持续打电话给「你的」客户。

低估对手的优势丶夸大其弱势是人类的天性,你要避免这个关键错误,」《销售达人》作者派翠西亚·贾德纳(Patricia Gardner)说,「一定有人在某些领域更优秀,不可能每个客户都把你的产品视为首选。」因此,业务员必须好好检视自己的产品与公司的核心能力,并且设法搜集对手资料,以了解有哪些层面会受到哪些人的挑战。

举例来说,业务员可制作一份表格,列出「三大竞争产品」与「自己的产品」的全部特性(包括操作简便丶可靠度丶维修据点数量等),再以客户的需求为出发点,公正地评估各项产品的优劣势,并且诚实告知客户(不可批评对手产品)。

此外,透过询问客户,也有助於业务人员快速吸收客户对竞争产品的看法。当你向客户提出「您为什麽会选择我们产品?」「我为何输给竞争对手?」等问题,就能发现客户如何看待你与对手,以及他们真正需要的产品特色。