第1错：自己努力做事
我犯的第一个错误是自己努力做事，忘了让部属做事。我是一个能干的人，当了主管之後，又误解了「身为表率」的道理，老是身先士卒，继续努力自己做，我认为我的效率高，10件事，我做了5件，其他人只剩5件，大家应该都会感激我才对。再加上有些事，别人确实不太会做，我又认为，与其交给他们做不好，我还要善後，不如我直接就做好。就这样，我忙得像热锅上的蚂蚁，但是事情还是做不好。
直到我想清楚，主管是让大家做事，以大家的成果为成果，我下决心，除非万不得已，绝不自己动手，事情就改变了，我得到一个结论，也成为我教育新主管的帝王条款：叫别人做事，别自己做，好主管是：喝茶看报，治大国如烹小鲜，集合众力完成工作。
第2错：认为所有人都自动自发
我犯的第二个错误是，我是个自爱的人，我最讨厌别人说我，我也因此假设别人会自动自发，做好所有的事，我不会骂人，也不想骂人，顶多只是迂回的暗示一下。这就是前面笑话产生的原因，我下了决心，和部属谈他的问题，之前还说了许多肯定的话，怕他不舒服，但问题轻描淡写，结果他以为我在肯定他，而我仍然不知如何是好。
事实的真象是，有人自动自发，有人自律不佳，更有人想法不正确，需要导正规范，我的友善，被部属认为是是非不明的「滥好人」。好人做死，并心生怨怼，坏人心存侥幸，依然故我，结果是劣币驱逐良币。当我顿悟之後，事情完全改观。记得在看二月河的《康熙大帝》时，学到一句话：「雷霆雨露丶俱是皇恩」，我知道赏与罚，都是主管重要的工具，现在的我，要求规范部属，熟练到不行，从暗示轻轻说，到明示正经说，到生气重重说，无所不会。
第3错：不知也不会给激励
我的第三个错误是不知也不会在口头上给激励，这也和我「不喜别人说我」的性格有关，我对自己超有自信，不在乎别人的肯定。问题是我也假设别人不需要多馀的「口惠」，只要薪资上的评价公平就好。
有一次，一个能力很强的同事告诉我：我从来没有肯定他所做的事，让我大吃一惊，因为事实并非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然从来没有开口过。从此我知道，主管的金口有多重要，「爱他要说出来」，不止是有好事要肯定，就算只有进步，但仍然不够好，也要肯定，因为人是在被激励中，才会快速学习成长，卡内基训练不就是以此为核心精神吗？
第4错：忽视考核丶讨厌考核
我不喜欢被评价，尤其是当工作者时老是被不公平对待，因此当上主管，我讨厌考核，也刻意忽视考核。
我相信两眼所见，也尽可能给所有的工作者正确的相对评价，问题是当忙於工作，我会忘了许多该做的事，尤其是当要管的人越来越多时（超过20人），其实你两眼所见的评价已经开始失真，你会看不到许多默默不显眼的工作者，这时候一个客观的考核方法就是需要的。
不要自视聪明，聪明人尤其看不到那些努力做事丶但并不聪明的人的贡献。
第5错：不会当裁判
好的主管是要让部属发挥「一加一大於二」的效益，因此团队和谐非常重要；而和谐的第一步，不是让内部不争不吵，而是制定好的规则，让争执可以被约束与导止，而主管就是这个执法者丶是裁判。
我创业的过程中，通常是用较少人力，因此事情做不好，人力不足是最大的藉口，我很少想到是团队内部互动不佳所造成的绩效不彰。而我不会排难解纷丶不会当裁判，又是其关键性的原因。
「有理三扁担，无理扁担三」，各打50大板是我过去常干的事，争执发生时，我总是希望和谐，对於错的人不忍苛责，对於对的人当然就不公平，结果当然是内部嫌隙频生，又怎能发挥良好的团队协调呢？
明快处理丶是非分明，是我现在的作风，该裁判吹哨子时，我绝不会迟疑！
第6错：喜欢聪明人，团队同质性高
我的同事都知道我讨厌三种人：「笨丶懒丶慢」，理论上这三种人在我的组织中，都不易存活，这也造成了我组织中的不平衡，团队成员的同质性高，生态不平衡。
事实上，高效率的团队应是多元的组合，苦工有人做，聪明的方法也有人会用，而我期待大家都是聪明人，都行动迅速，结果是有些思虑周详，缓缓而来的人含恨而去，这是我犯的第六个错误。
组成一个复杂多元的团队，快慢兼备丶痴慧融合，是我现在最大的思考。
第7错：爱护部属，忘了老板
或许是同情弱者，在早期当主管的历程中，我一向站在员工部属这边，以他们的角色丶立场自居，而忘了老板与组织的存在。
一旦老板与部属有利益冲突时，我通常捍卫员工的利益，尤其在创业初期，我甚至忘了我就是资方，只要不能给工作者更好的待遇，我就痛苦不堪，结果是，公司的营运负担更沉重。
这应也是大多数主管常犯的毛病，以工头自居，以工作者利益为先，而忽视了组织的经营能力能否负担。
後来我做了调整，主管是「双方代表」，有时在劳方，有时在资方，在内心你要正确的选择，让上下的天秤能保持平衡。「工头」与「老板的走狗」都不是正确的位置。
第8错：不知主管是专业，忘了虚心学习
我当主管的错误当然还有很多，但最後一个错误我用「以为主管是良知良能，不知虚心学习」做总结。
其实主管是一项专业，他需要各种不同专业技能，他需要有正确的态度，他负担事情的成与败，他影响到工作者的命运，可是大多数的主管，竟然都是因一种专业技能而升官，或财务丶或业务……，可是一旦升为主管，所有的困难都发生。不幸的是，企业内缺乏主管的养成训练，学院中也没有「主管学」，每一个人都是在摸索中丶尝试错误中完成学习。
我就花了14年才学会，而且是完成後才知道「主管学」的博大精深，专业分工细密。但是，如果我「早知道」，其实一年也可以有小成，两年早可以毕业，根本不需要走这一趟冤枉路。
想要更靠近成功，一定要先改变自己对於目标的看法，找出「现在就想行动」的动力与充实感。他提出4个要点，带领读者重新定义「目标」。
