想升迁和加薪?戒掉这7个工作坏习惯,老板才会优先考虑你!

Image7个习惯,职场上应该永远避而远之。

1. 拖延的习惯
仔细想想,每个人都有拖延的习惯,或大或小,只要明天不是最後的截止日,我们就想延後一天再做,但这种想法却很要不得。你必须非常小心,当你老是拖到最後一刻,你害的可能不是只有自己,包括你的同事与老板,都会压力变大,深怕你搞砸。

2. 善意的谎言
即便不是恶意的,或许我们只是想避免某些尴尬的情况,或是某些你不想告知对方的事情,轻易的一个小谎言便脱口而出,但这却可能大大伤害我们的职涯。下一次,当你决定要说个无伤大雅的小谎时,还是再三思考一下,是否说出实情比较妥当,或是技巧性的结束对话。

3. 抱怨的习惯
小心啦!你很可能从未注意过自己抱怨的习惯,却殊不知自己在其他人眼中,已经是一个喜欢抱怨的人,当你抱怨他人时,其实就是在散播负面能量,但没有人会想老是听妳抱怨,因为负面能量会造成他人的困扰。

4. 迟到早退
总是晚到公司,但却早早下班,老板想找你的时候总是找不到,开会总是晚五分钟进会议室,当你常常这样时,其实就是替自己制造一种「不负责任」的标签,老板也绝对不会想替你升迁加薪,因为你让他感到你可有可无,自然也不会将重责大任交给你。

5. 常调侃人,自以为好笑
有人说,白目与幽默只有一线之隔,这句话有几分真,当你讲的笑话真得没有那麽恰当时,就要特别小心,自己讲出来的话,到底是一种白目的行为,或是一种幽默。

6. 在上班时上社交网站
别傻了,你的老板不是你的同事,你的同事或许觉得无伤大雅,很可能他们也跟你一样喜欢在上班时上上脸书,与上其他社交网站,但在老板眼中,这就是一种不认真的表现。为了让你职涯高升,还是避免在上班时段上社交网站较为妥当,中午时间或休息时间上上就可以了,工作时就认真工作吧!

7. 拙劣的沟通与社交技巧
别人email给您总是不回,即使回应也回答的零零落落,或是在开会时转笔丶嚼口香糖,想想自己是否有这些拙劣的沟通行为与社交技巧,如果有就加以改进吧!

人际关系对於升迁丶加薪,占有非常重要的地位,知名沟通大师卡内基曾说,要成功85%靠人际关系,剩下的15%才是靠专业能力,如果想获得升迁与老板的重视,还是努力提升自己的沟通社交技巧吧!

成功者的字典里,没有「改天再处理」!不被琐事追着跑,才有时间做大事

 

Smartphone要解除「看似永远做不完的工作」的忧虑,最好的方法便是──当场解决问题,别累积成待办事项。

将工作分散处理,成效更好
时间管理的最大敌人就是「改天再做」。

如果收到文件资料时,总是想「改天再处理」,然後顺手放在桌子一角,久而久之,文件就会堆成一座小山。从堆积如山的文件中寻找资料,不但耗费体力,心情也会愈找愈烦躁。

优衣库(Uniqlo)创意指导佐藤可士和,就曾在同事堆满资料的桌面上找了4小时的照片,最後却发现照片在印刷厂的惨剧;创业後,他的桌面便只放5样东西:电脑萤幕丶键盘丶滑鼠丶喇叭和电话,桌面上只保留当下正在处理的事情。如此一来,不仅避免资料遗失的风险,环境清爽了,心情也会跟着放轻松。

生产精密马达的日本电产社长永守重信,也是「一日决算主义」的贯彻者,绝不把今天可以解决的事情拖到明天,「今天的事情不解决,明天可能有急件要当下决定,反而会因为惦记未完成的事而影响决策的品质。」

全联福利中心总裁徐重仁也说,拜科技发展带来电子化之赐,秘书传送的讯息,他能马上回覆,即使在通勤中,也能批改公文,「如果累积工作,一件事要花几个小时才做得完;但若能将工作分散,处理起来比较轻松,成效反而更好。」

所以,对於简单丶不需深思熟虑的事,别想太多,「现在」立即就去做──3分钟可以写完的e-mail,「现在就回」;跟客户约见面谈下半年合约时,要说「下周一中午12点好吗?」事情一来就马上处理,就不会被待办事项追着跑了。

迅速处理琐事,避免不耐烦
有时候,被主管要求做与工作没有直接相关的琐事时,心里多少会觉得不耐烦,想拒绝又开不了口。

这时候,如果硬要压抑愤怒,强迫自己开心接受这些琐事的话,就像伸手到浑浊的池塘里把污泥往下按,污泥反而会上下翻滚得更厉害。

大卖150万册的韩国畅销书《停下来,才能看见》作者慧敏法师提醒,这时候,请静静感受内心的情绪起伏,不要随意地发脾气,也别自怨自艾;因为,愈不耐烦,愈会放大不开心的感受。不如直接办好上司吩咐的杂事,让完成工作的成就感轻轻冲走负面感受吧!

失火危机中当机立断,两周内恢复产能
新普科技是全球最大笔记型电脑电池制造商。它在8年间站上世界第一,历经2007年自家工厂失火丶2008年供应商接连发生火灾,电池一度大缺货,但每次都能安稳度过危机。为什麽?

「速度!」新普科技董事长宋福祥的回答简洁有力。他做事当机立断,「小事一丶两分钟决定,大事一丶两天决定」,他也不爱开会丶写e-mail,有事直接打电话,几分钟就讨论底定。

所以,他的桌上乾净整齐,绝对不堆积公文;同仁有事请教,他一定当下回答,最迟也会在第二天回覆并解释原因,「这样就不会所有事情都卡在我身上。」

2007年8月,新普科技江苏常熟厂发生大火,当时正在现场的宋福祥,立刻发挥快速决策的特质:第一天,撤出所有同仁,找到可以重新建厂的空地;第二天,发布新闻稿,宣布重建计画;第三天,向客户提出产能复原方案。

最後,新普科技两周内便恢复产能,两个月内工厂重建完工, 2007年当年营收依旧创下新高。

和客户吃饭别去只能付现的餐厅!10个绝不失礼的餐厅挑选准则

Image以下就是挑选商务用餐地点的十大标准

1.服务要一流
服务品质的好坏可为你的生意加分丶也可以搞砸你的生意。因此,务必要选择服务品质一流的餐厅!

2.餐点要优质
不要选择口味奇特的餐厅,免得一不小心弄巧成拙!能提供优质与新鲜料理的餐厅,就是最恰当的选择。

3.空间设备要适宜
请选择桌子够大丶且有隐密性的餐厅。如果要做重要的简报,请找能提供独立包厢的餐厅,且包厢中必须配备完整的影音设备。

4.环境音量要适当
餐厅中若是音量吵杂,客户就必须放大音量才能谈公事,这可能会让客户觉得很不舒服。但如果餐厅内太安静的话,客户也可能会担心自己的声音是否过大。

5.价格要合宜
虽说昂贵的餐厅会让人留下深刻的印象,不过千万别做得太过火。基本上,有提供午间套餐的餐厅,都会是理想的选择——而且这类餐点的价位一定会让你的上司满意,不至於让公司的荷包大失血。

6.地点要方便
尽量选择离客户办公室较近的餐厅,这将能让你们有更多的交谈时间。

7.要能接受订位
你能想像当你带客户走进餐厅时,却发现已经客满的状况吗?这是多麽恐怖的场景!因此请务必事先订位,并在前往用餐前先打个电话确认。

8.要能接受信用卡
绝对不要以现金付帐!当着客户的面数钞票,会产生一种「让我们一起出钱」的气氛,客户可能因此感到不自在,而会想要抢着付帐或付小费。结帐的重点就是尽量让过程乾净俐落,所以信用卡是最好的选择。

9.要能维持一贯的水准
在与客户见面前,你必定已做了很多功课,所以你绝对不会希望临时发生什麽意外。能维持一贯水准的餐厅,才不会临时出包,让你计画大乱。

10.能提供适当的活动
除了以上9点必备条件,如果餐厅里有一些特别吸引人的东西丶活动(如旋转餐厅),或是可看见着名景观的风景那更好,这将会让客户留下更深刻的印象!

“富可敌国的流浪者”的伊隆·马斯克

伊隆·马斯克被美国时代周刊赞誉为“当今最伟大的创新者”。太空火箭,电动车与太阳能发电,任何一个领域,都是国家级的事业,伊隆·马斯克却能独立挑战这一切。
三十岁,伊隆·马斯克创办的两家公司在纽交所上市。四十岁,他的两家公司又在纽交所上市,股价一飞冲天,成为牛市的龙头股。
伊隆·马斯克认为,一个创业者如果仅仅用企业上市来作为成功标准,“我对‘成功’这个字,高度怀疑。”
1995年,马斯克从沃顿商学院毕业,获得了斯坦福大学研究生的奖学金。但他入学两天后,就辍学了
他说:“瞄准月亮,如果失败,至少可以落到云彩上面。”
“做不可能的事,本身就是有趣的。”
24岁的马斯克,成立了互联网公司Zip2。公司帐户上,只有两千块钱。一辆旧车,一台电脑。
马斯克后来在美国南加州大学发表演讲时这样回顾:

“当我弟弟和我一起创立Zip2的时候,我们没有购置任何房产作为工作的地方,反而在一间又小又普通的办公室里开始我们的事业,我们大部分时间都花费在那个小小的沙发上。

我们互相讨论想法,当时我们只有一台电脑,白天需要用电脑运营网页,编码只能在晚上进行。我们每周7天每天24个小时几乎都在工作。当时我有一个女朋友,她为了跟我在一起不得不睡在办公室的沙发上。如果你要快速成立自己的公司,努力工作是必须的。

你自己做一个很简单的数学计算,别人工作50个小时,但是你工作100个小时,你会比别人多干掉两倍的工作。”

1999年4月,康柏电脑公司旗下公司Altavista 以3.07亿美元现金外加3400万美元股票期权收购了Zip2。
那一年他28岁。那时,他笑起来,眼睛里还有天真的眼神。他还在青葱岁月。
1999年3月,马斯克创办X.com公司,致力于实现电子现金交易。这就是支付宝PayPal的前身。
“硅谷这里,是达尔文主义。不创新,就是死亡。“
2002年10月,EBay用15亿美元股票收购了PayPal。马斯克是最大股东,持有11.7%,套现1亿8000万美元。
“新的竞技场,没什么可怕的。”
从PayPal一路走来,马斯克总在想:“好吧,什么是最有可能影响人类未来的因素?”而不是考虑“什么是最好的赚钱方法?”
“事实上,唯一有意义去做的事,就是努力提高全人类的智慧,为更高层次的集体文明而努力一生,这就是活着的意义。”
2002年6月,马斯克创立了太空探险技术公司(Space Exploration Technologies),简称SpaceX。他担任首席执行官兼首席技术官。
“要么不做,要做就做历史性的。”
马斯克吸收的人才,来自美国几大火箭公司的核心。
很难相信,波音、麦道、洛克希德·马丁这些航天业巨头和NASA最顶尖的火箭工程师,鬼使神差地来到了SpaceX。
马斯克在沃顿商学院学到的最重要的一课,就是把世上的“顶级能人”吸引过来,凝聚在一起。
这需要的不仅仅是自身“大我”的人格魅力,还需要对“能人”的知音般的激赏,求贤若渴的激情,容纳百川的包容,骨子里的谦卑。
2004年2月,伊隆·马斯克成立特斯拉电动汽车公司,纪念他眼中伟大的物理学家尼古拉·特斯拉。
马斯克越来越意识到,革命性的创意不是难事,“执行力最为关键,它几乎就是竞争力的同义词。”
2007年-2008年,特斯拉陷入了失败到失败的循环中。
总融资“砸”了 1.05 亿美元,因不能如期投产,现金急速见底。
2008年12月底,首席财务官告诉他,帐上没有钱了。
“公司账面上最多只能维持三天,甚至更短。”
如果这个星期六不拿出一笔钱堵上这个窟窿,公司就不得不宣布破产。
特斯拉离破产还有三天他已经把所有钱都投进了特斯拉和SpaceX,可结果是两家公司都濒临破产。
2006年、2007年、2008年,猎鹰一号火箭,发射三次,都失败了。
“必须有点耐心。”
在这条绝路上,他已经输得片甲不留。“这种感觉就像是一边嚼着玻璃,一边凝视着死亡的深渊。”
“耐心是一种美德。我正在学习耐心。这是一场艰难的历练。”
2008 年圣诞节前的星期天,他从床上爬起来,突然感到眼前一片黑暗,“我差点被打垮了,那真是一段非常非常黑暗的日子。”
他想,“这是一个重要的事业,值得我去冒险,也许会全部失去。很有可能失败。如果失败的不够多,说明不够创新。”
“失败,是积累经验的过程。失败越多,也就越可能接近成功。”
距离破产只剩下两天时间。最后的两天。
他紧急卖掉了房子,卖掉了私人飞机,卖掉了麦克拉伦F1跑车。
“冒险嘛,就是有失败的可能性。失败是一个选项。如果你没失败过,说明你不够创新。如果你失败得不够多,说明你还不够创新。”
搬进空荡的酒店,恍如隔世。
“一个人的一生,如果没有经历几次失败,就会错过自我挑战极限的机会。”
“人们太害怕失败了。人们过于放大对失败的恐惧。想象一下,失败会怎么样?可能会饥饿、会失去住所,但我觉得要有勇气去尝试。有的时候,人们自我限定了自己的能力,他们实际没有意识到自己的能力有多大。”
创立特斯拉几年,公司曾经一次次走到悬崖边。每一次,都是伊隆·马斯克把公司从悬崖边拉回来。在任何一个节点放弃,都不会有今天的特斯拉。
2008年9月28日,猎鹰1号,第四次发射。成功地进入预设轨道。
记者问,“进入轨道的一瞬,你在想什么?”
他淡定地说,“跌倒了不怕,关键是能站起来。”
一无所有者,征服世界。2010年6月4日,猎鹰9号运载火箭成功将“龙飞船” 的模型送入预定轨道。这是全球有史以来首次由私人企业将载人航天运输火箭发射到太空。
2012年5月22日,猎鹰9号火箭搭载“龙”飞船,发射升空。龙飞船与国际空间站成功对接,SpaceX从航天局获得价值16亿美元的合同,向空间站发射12次货运飞船。目前,只有四家飞船能够抵达国际飞行站,美国,俄罗斯,中国,SpaceX。
传记一直到2015年初。44年的岁月,浓缩了几次人生。他所经历的风暴,超越凡人的承受力。钢铁是怎样炼成的,一点也不为过。
伊隆·马斯克被追捧为美国英雄,“引爆新一轮科技革命”的人物。他对商业世界的冲击力和影响力,堪比苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯。
早年与乔布斯和比尔·盖兹合作过的投资家兼特斯拉董事--史蒂夫·尤尔韦松说:“在没有英雄的年代,伊隆就是英雄。他的胜利,是意志的胜利。我认为每一个有梦的人,都有权利拥有他的梦的密码。”
“马斯克和乔布斯一样,眼里容不得三四流货色。不过我想说,他比乔布斯要温和些,比盖茨也要优雅些。”
乔布斯过世后,下一个乔布斯在哪里。媒体说,伊隆•马斯克,是今天的乔布斯。甚至比乔布斯更伟大
在这里与创业伙伴们,分享他有关成功秘诀的牛人牛语。
创新和创业:
硅谷这里,是达尔文主义。不创新,就是死亡。
瞄准月亮,如果你失败,至少可以落到云彩上面。
我认为人们可以选择不平凡。
做不可能的事,本身就是有趣的。
我要么旁观,要么参与。
不要害怕新的竞技场。
第一步是做有可能性的。然后,可能性,才会接踵而至。
我不相信成功可以复制,每个成功的企业都有独特的故事,但我相信创业精神能够传承,成功模式值得借鉴。
物理是一个很好的思考框架……将事物归于本源,以探求真谛。在物理学的领域,讲的是,不模仿也不推论,回归“原理”。
你可以将所有鸡蛋都放在同一个篮子里。但前提是,你能控制篮子里会发生什么。
失败:
一路上,我犯了很多过失。我总是从每次过失中吸取教训。我最大的过失,就是我太看重一个人的才能,而不是一个人的人品。我想,一个人的心地,一个人是否有善良的心,是至关重要的。生命太短暂,它无法承受无休止的恩恩怨怨。
如果失败得不够多,说明你不够创新。
跌倒了不怕,关键是能站起来。
失败并不可怕,重要的是我们能够从失败学到什么。
失败,是积累经验的过程。失败越多,也就越可能接近成功。
一个人的一生,如果没有经历几次失败,就会错过自我挑战极限的机会。
人们太害怕失败了。人们过于放大对失败的恐惧。想象一下,失败会怎么样?可能会饥饿、会失去住所,但我觉得要有勇气去尝试。有的时候,人们自我限定了自己的能力,他们实际没有意识到自己的能力有多大。
冒险嘛,就是有失败的可能性。失败是一个选项。如果你没失败过,说明你不够创新。如果你失败得不够多,说明你还不够创新。
人生的历程中总是伴隨着无数次的成功与失败。既然我们选择了创新,就不能畏惧失败,而是从每次的失败中去咀嚼事物的本质。透过不断地试验,终能成功。
就我而言,我永远不会放弃,我的意思是,Never!
接受失败,但不接受放弃。
如果一件事对你来说非常重要,即使所有的运气都和你作对,你还是应该做下去。
如果我不这么投入,才是最大的冒险,因为成功的希望是零。
去他妈的乐观,悲观,我只想把事情做成。
我学到了发射成功,必须有点耐心。
耐心是一种美德。我正在学习耐心。这是一场艰难的历练。
冒险:
我的理由很简单。这是一个重要的事业,值得我去冒险,也许会全部失去。很有可能失败。如果失败的不够多,说明不够创新。我做SpaceX公司,不是为了最高投资回报率。我知道开创一个火箭公司是非常冒险的,但我坚信,我们是太空探索的先行者。
坦率地说,当我开始SpaceX公司,我认为这极有可能失败。那时我根本不知道火箭,如果我想我一定会成功,那我一定太疯狂了。
如果有一件事真的很重要,我们就应该勇敢地去尝试。即使最后以失败收场,也胜过事后懊悔没有动手去做。
我不敢说自己从未担心害怕过。实际上我希望少一点担心害怕,因为它让我分心,让我的神经系统备受煎熬。
使命:
我在大学时,总是想什么最能影响人类的未来。事实上,唯一有意义去做的事,就是努力提高全人类的智慧,为更高层次的集体文明而努力一生,这就是活着的意义。
如果我纯粹是想优化我的身家价值,我不会选择这些企业。我会在房地产或金融业,或者,坦率地说,在石油业。但我们需要考虑的是,人活着到底是为了什么。人活着的意义是什么。我们正在做的事情,是不是在扩张人类的智慧版图?
从PayPal一路走来,我一直在想:‘好吧,什么是最有可能影响人类未来的因素?’而不是考虑‘什么是最好的赚钱方法?’
对我来说,我要做的是有意义的事情,尽我的所能使这个世界变得更加美好,这是我想做的事情。我想改变世界,希望能够尽我的努力,创立一个新世界,使人们享受生活,这是我想做的事情。为此,我不介意冒险。
我希望我做的事,能对人的生活起着深远的影响。要么不做,要做就做历史性的。
最后,作为优秀基因,可以多生点孩子哟!
本文主要来源:创业邦(chuangyezone)文章《伊隆•马斯克分享创业经历,解密创业成功七大绝招!》;参考文献:《在火星上退休:伊隆·马斯克传》;作者:亚当·杰佛逊;译者:奕均;出版:上海人民出版社(2015年6月)译者授权创业邦发布,转载请完整注明来自创业邦(chuangyezone)
其他来源:商学院、ABC传媒等;感谢每一个对文章编辑和完善的人。

 

把事情做好还不够!高效领导者需要这4种特质

换句话说,想成为高效能的领导者,拥有良好的自我管理丶关系管理能力,比优异的聪明才智与专业技能更重要,也是高层选定拔擢人选时的决定性依据。

了解自己的长处和局限,待人处事自律丶冷静
高曼将情绪智商分为4个面向:自我觉察(Self- Awareness)丶自我管理(Self-Management)丶社会认知(Social Awareness)丶社交技能(Relationship Management)。

自我觉察是组成情绪智商的第一要素。简单来说,就是「深入了解自己」,知道自己的情绪丶弱点丶需要丶力量及动力从何而来,会造成什麽後果。有强烈自我觉察的人,知道自身能力的极限在哪里。

比方说,有强烈自我觉察的人,懂得期限很紧迫会让自己表现欠佳,就会事前仔细规画,并提早完成工作。他们也懂得何时该寻求帮助。对於在工作上要承担的责任,会经过仔细的衡量,不会要求接下自己知道无法独立负荷的挑战,而是用自身的长处应战。因为有自信,他们不但清楚知道丶也能放松谈论自己的限制和优点,通常也渴望听到建设性的评论,追求成长。

想拥有自我觉察的能力,可以从诚实评量自己开始。罗列出曾经完成的事迹丶犯过的错误,客观地厘清自身的优丶缺点,掌握自己能力所及与不能及的事情。

在了解自我的心理状况,知道自己容易被哪些事激起情绪丶冲动後,我们还需要掌握自我管理的能力。当中最常被提起的能力,就是「自律」。

懂得自律的人,能够控制自己的情绪和冲动,谨慎选择要说的话,冷静处理问题,有助於创造一个信任与和平的工作环境。试想,要是主管一生气就对着团队拍桌子大吼大叫,刻薄地丶责备丶谩骂员工,在这种环境下,自然很难留得住人才,公司也会动荡不安。

另外,「积极」也是自我管理的一大课题。高曼指出,几乎所有高绩效领导者都具备积极的特质。

积极的人通常对工作抱有热情,会寻找有创意的挑战,热爱学习,对於工作表现良好引以为傲。他们有看似用不完的能量,只为了把事情做得更好。有这种能量的人,大多看来不安现状,时常会困惑於为什麽要用某种方式丶而不用另一种方法做事,因而喜欢探索新的做事方法。

透过自我觉察不仅能了解丶管理自己,对於理解他人也大有帮助。因为知道自己遇到哪些事会愤怒丶感到挫折,那麽当其他人有相同遭遇时,便能感同身受,而这正是社会认知的能力。更进一步说,就是「同理心」。

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具备换位思考能力,人脉网络广阔
在团队合作已经是重要工作方式的今天,具备同理心的领导者,较能够站在组织中的各个位子上,设身处地考虑每个成员的情绪,妥善处理冲突;也能够站在个别员工的处境,思考什麽样的回馈方式,更能激励他们学习成长,什麽时候又该督促及评论,帮助部属提升工作能力,增进他们的工作满意度,为组织留住好的人才。

最後,为了让自己工作进行得更加顺畅,好的领导者还必须具备管理人际关系与建立人际网路的社交技能。

一听到社交技能很好的人,你脑中冒出的印象可能是很懂得交际,朋友满天下。不过,这只是表层,在他们心中还有一个更重要的信念:没有一项重要的事情可以靠自己独立完成。因此,他们之所以拥有广大的人际网路,是为了当工作有需要时,有人脉能够支援,更快丶更有效率地达到目标。

毕竟,领导者的工作是让其他人把工作完成,而社交能力可以让这件事情变成可能。

报告老板:这才是年轻人愿意全心奉献的主管和公司!

Smiley Tree在你多年的工作经验中,你一定遇过这样的情况:面试一位准备进入职场的新鲜人,你们相谈甚欢,而且他充满了热忱,在几十分钟的面谈中,你们谈论了公司的发展与需求,他也展现积极的学习动机,你相信,有他的加入必能为团队注入新的活力。

然而,吸引好人才总是差那临门一脚。面试过程看似一切顺利,基本能力丶态度和热情都符合你的期望,但就在你发出录取通知後,他却转而投身海外企业,选择了其他公司提供的机会。

美国知名行销管理顾问贾斯汀·丹尼斯(Justin Dennis)提醒,这群介於20~35岁的「千禧世代」(Millennial Generation),拥有活泼丶创新的思维,而且在未来5~10年将是企业中重要的核心人才。因此,想在面试时留住好人才,你可以保留5分钟,与他们讨论工作以外的事,拉近企业与应试者之间的距离。

善用面试最後5分钟,提出新鲜人感兴趣的话题
丹尼斯建议,想让你的提问更有吸引力,可以透过4大面向作调整:

1.谈工作不如谈愿景
千禧世代经常怀抱改变世界的理想,希望未来的工作能够对社会产生正面的影响,特别是优秀的人才,在众多好的工作机会中,薪资福利或许不是最重要的考量,有「意义」的工作反而是他们的优先选择。

2.善用科技,增加工作弹性
除了像上班族一样朝九晚五的生活,他们更期待能够自由选择工作时间和地点。你可以善用网路社群丶工具app(例如Slack丶Evernote丶Trello)来追踪工作进度,提供一个月数天居家办公的时间或进行远距会议,让工作不再被绑在办公室,也能增加工作的趣味。

3.询问理想的职涯规划,并给予建议
新鲜人往往拥有的理想职涯目标丶晋升蓝图,一个能够带领他们持续成长,并且与理想的规划相契合的团队,可以在面试时建立对团队的认同感;你也可以提供适当的职涯建议,善用企业资源为他们争取升迁机会,展现你能提供给他们的资源与优势。

4.了解工作外的休闲兴趣,并展现好奇心
你不妨在面试最後,与千禧世代聊聊工作以外的嗜好,你可能意外地发现他们具备许多不同的才能。在未来,不只能够应用在意想不到的领域,发掘新的合作空间,也能在面试时缓解严肃的印象,增加轻松的气氛。

想吸引好人才留下,保留面试最後5分钟,善用有趣的提问,让充满活力的千禧世代认同你的团队,并为公司带来创新的动力。

Banana Republic的成功启示:想创业,最不该听的就是朋友的意见!

Image当你有了创业构想,你很可能倾向去找最信任的人:朋友丶家人丶慢跑夥伴丶对门邻居丶办公室角落那个聪明的同事。於是你鼓起勇气丶练习推销词丶然後问道:「好吧,告诉我,我这个疯狂构想超棒,还是疯透了?」

但不管他们说什麽,你都不要听。
常言说得好,爱是盲目的,此时你最需要的是看清楚你的构想。

构想初生时很脆弱,如果和朋友加以讨论,你可能会因此却步。你所爱的人听到你的构想时会有两种反应,两者对你都没什麽帮助。有些人会一味夸赞:「我的天哪,那是我听过最棒的构想! 你真是天才。你一定会赚大钱!」这种情况就像伴娘进入新娘更衣室,从她口中说出的话一定是「你真美!」之类的。这类反应也许让你心情大好,但对於测试构想是否可行,则一点帮助也没有。

还有一些人会有负面的反应:「你考虑辞职是为了要做什麽?」「一定会有别人抢先一步,而且做得比你更好。」「你要怎麽供小孩上大学?」

上述两种情况都是情绪化的反应。不是想让你好过一点,就是让他们好过一点。两者对你都没什麽用。

Banana Republic的创业启示:别管朋友泼下的冷水
请看以下两则警世故事,但结局完全不同。

梅尔和派翠西亚.席格勒(Mel and Patricia Ziegler)两人对於自己高压力丶低薪资的工作早已厌烦。先生是记者丶太太是法庭画家。他们年轻丶刚坠入情网丶对彼此仍不够了解,却同时辞去工作,希望共筑自由丶旅行的人生。他们先是缩衣节食,後来,他们读到一本关於创业的书;接着,梅尔莫名地在澳洲接到兼职写作工作。有一天,梅尔在雪梨逛街,刚好看到一件二手的英属缅甸夹克。「它的布料是柔软的卡其斜纹棉,看起来就像狩猎夹克,」

他回忆道。「有一种订做高级服饰的感觉。」他搭配了一顶橄榄绿澳洲宽边帽。

两个礼拜後,梅尔通过机场海关,派翠西亚差点认不出他。「他有什麽地方不一样了,」她说。「他混身散发世界风,是因为他在南半球的英勇冒险,还是只因为夹克的关系?」她留意到夹克的「完美颜色」和「稍为磨损的领口和袖口」,於是动手加以修改,加了麂皮手肘补丁丶真皮滚边和木质扣子。梅尔几乎每天都穿着它,走到哪里,都会有人问他:「你在哪里买到这麽漂亮的夹克啊?」

「这件夹克对我传达讯息,」他说,「而且我没有多久就清楚了解:这就是我们一直在寻找的生意。」派翠西亚也领悟到相同讯息。

他们花了七百五十美元,投资一批二手的西班牙伞兵短袖上衣(英属缅甸夹克很难找,而且,就算是二手也很贵)。梅尔和派翠西亚认为,这一步就是他们停止计画丶开始行动的时刻:「辞去工作丶自力更生的记者与画家写了一份完整冗长的商业计画书,这一刻终於被丢在一旁。」

好几个闷热的午後,两人在跳蚤市场搜寻工具,最後决定用剩下的现金来自制商品型录,派翠西亚画图,再由梅尔加上独特的对话文字。

两人兴冲冲地把他们的骄傲和喜悦从印表机印下来,拿给两个朋友看。其中一位朋友翻了翻,说:「你不会真想要卖这些东西吧,是吗?」另一人说:「你们确定要寄这东西吗?」离开後,派翠西亚浑身颤抖地问梅尔,他们该不该放弃。「现在不能回头了。」他说。

派翠西亚和梅尔的奇特构想造就了香蕉共和国(Banana Republic),如今已经发展为全球六百多家分店的知名品牌。就在梅尔买下那件二手夹克的五年後,席格勒夫妻俩把公司卖给Gap後离开,继续追求他们对自由和艺术的梦想。

Gap之所以有意接手香蕉共和国,主要是因为它古怪丶写满闲话的手绘型录非常成功。要是两人之前听信朋友之言,这份型录便永远不会付梓。

朋友超爱丶超支持,并不代表这个创业点子会成功
听信密友的问题之一,是他们对你来说可能犹如天降甘霖,但反效果也一样严重:你朋友可能会拍你马屁,如果你冀望成功,他们的甜言蜜语就会变得难以抗拒。

艾莉森.萝曼(Alison Roman)和伊娃.斯寇菲德(Eva Scofield)是布鲁克林超人气的百福牛奶吧(Momofuku Milk Bar)餐厅同事,两人一直想加入当地风行的手工食品浪潮。

他们偶然有机会在农产品直销的布鲁克林跳蚤市场设摊位,当然要好好把握。他们开始趁下班时间尝试菜色;每人分摊几百块的材料费。

最後,赢家终於出炉,是口味独特的新鲜有机果酱:香草柠檬,葡萄柚木槿花。有一种玻璃罐特别吸引萝曼的眼光:它很精致丶漂亮,但一个要一点八五美元,很贵。

一开始,事事顺利。果酱很美味,朋友都来捧场,甚至要他们抬高售价,本来一瓶七美元已经不便宜,现在更涨到九块钱。「布鲁克林本地水果手工制作的果酱」吸引群众购买,美丽的罐子更是风靡消费者。眼看着果酱小姐公司(Maiden Preserves)就要为麻雀变凤凰的成功故事再添新页。只可惜,现实比较艰苦。该公司从未达到收支平衡。「朋友会说:『你们很成功,』」萝曼说:「我则回答,『不,其实不然,』这都是幻想。要成功不仅仅是把水果放进罐子,然後卖出去就可以的。」

没多久,两人开始对经营策略龃龉不合。萝曼想要朝利基市场发展,专做婴儿丶新娘聚会和精品店的生意。斯寇菲德则想低价大量生产。「显然我们的理念不同。」萝曼说。没多久,他们便不再一起制作果酱。

让多数创业家意想不到的事实是,你最信任的人对你的构想所做的反应,往往最不值得信任。香蕉共和国和果酱小姐的故事都不是特例。

「你永远不知道亲友买你产品的真正原因,」研究人员指出。「他们的动机通常出於爱丶怜悯或义务,而不是因为产品的品质。」创业者回忆以往,无不希望他们当初没有听信家人的说法,而是专注於眼前和顾客的交易,获得更坦白的意见。

创业初期会想要寻求亲朋好友的意见,这是可以理解的。他们就在身边,他们很便宜,他们通常和你气味相投。可是,这麽做的缺点也很严重。聪明的创业家找到志向後,会尽快转而寻找真正的顾客,这当中通常省略请周遭人提供意见的麻烦步骤。

下次你在构想还不成熟之前,就想要打电话给朋友分享你的疯狂概念时,要记得:是朋友,就不会找朋友实验构想。

创业者的烦恼:传承规划

Image一个国家的经济成长,不能只靠大型企业,还需有为数众多的中坚企业,如此才能有生根与深耕。然而的中坚企业之创业者普遍有传承的烦恼,这也是公司治理的普遍性议题。

台湾企业在1970丶1980年代开始蓬勃设立,而且现在正面临传承丶接班的议题。过去我讨论丶研究的传承,着重於上市公司,但近来发现一些表现不错之中坚企业,也面临传承的问题。随着与创业者深谈,可体会他们的焦虑丶无力感,而与第二代接触,却也发现他们有很深的挫折感。

同时,这些中坚企业不像大型上市公司,有着比较广泛的求才管道丶管理制度与股票奖酬机制,故面临更困难的接班挑战。而且,这些中坚企业并未上市,也较难可以市价出售持股退场。因此,为了延续台湾产业发展丶经济成长,实有需要协助中坚产业的传承规划。

这些中坚产业的创业者开疆辟土丶筚路蓝缕,建立技术丶并在市场有占一席之地。随着年纪增长,逐渐要考量谁来接班。创业者努力栽培第二代,很多皆有国外的经历,但是有的第二代与创业者常在经营理念丶作法有不同的看法,日渐有争执产生。这是很难论对错的,有时是创业者认为第二代太过天真丶不了解产业生态丶想法不切实际。但从另一方面也发现第二代不一定认同父执辈的经营方针,甚至觉得不适合未来经营环境,但是这些第二代却无法立即采行对应措施。

另外,也发现有的第二代不想接班丶不愿靠父荫丶不想像父亲那麽辛苦,此时创业者面临如何让专业者接班或出售公司的挑战;让专业者接班的困扰是找不到独当一面的人才,同时也有彼此信任的挑战,而出售公司则面临售价决定与买方寻找的困扰。

非常重要的中坚企业的传承,上层是股权丶下层是经营的规划。在家族股权的规划,需考量节税与控股单位的设计;过去倾向设计以投资公司丶财团法人丶慈善基金来控股,而控制股东家族私人财富则倾向布局於境外免税天堂。未来可能逐渐会以信托丶私募基金的方式来持有公司股权,并且透过契约设计,避免直接将股权分给第二代与後代,以防止经营权争夺与股权被卖掉,陡增企业控制权的纷争;并且尝试规划出家族永续控股的架构与留才机制。

再者,在公司经营权的传承,可逐步规划第二代在跨部门训练後接班。在训练过程,需要找有深度的专家或专业机构担任导师的角色,磨合创业者与第二代,并且找出新的策略方针,与协助第二代建立经营团队,而由团队辅佐接班者的经营。此种导师的角色,有时也会由受创业者信赖的资深管理者担任。在亚洲的企业,若能重视企业传承导师的功能,将有助於在世代交替之际,提供谘询与协调功能,跨越传承的鸿沟。

另外,私募股权基金也可从投资角度,协助公司传承或上市,此时私募股权基金也可扮演传承导师的功能;另外,亦可先直接把公司买下来,透过整理与包装种诊,再上市与收割退场。

最後,综合感觉创业者真辛苦,不但创立企业丶拉拔成长,而且还要苦恼谁来接班,真是操心!唯放手丶支持在第二代的传承训练是重要的心法,切记创业者「不要总以为公司没有你不行,否则那一天没有你了,公司真的就不行了」。

(本文作者為國立交通大學財務金融研究所教授)

无论多大的创业10个人就够了

要么成为顶尖人物,要么跟随顶尖人物

龚焱教授讲过一句话:“今天的时代,无论多大的创业,10个人就够了。”他讲得有点夸张,想表达的意思是说,你找到10个最顶尖的人物就够了。

我们先来看小米的团队:

洪峰——联合创始人,MIUI产品负责人。他来自于谷歌,曾任谷歌中国高级产品经理,谷歌美国高级软件工程师。

刘德——联合创始人,负责小米手机的工业设计,现在也负责价值链投资。他毕业于Art Center College of Design,曾创办北京科技大学工业设计系。
周光平——联合创始人,负责小米公司硬件。他曾是摩托罗拉机型“明”的硬件研发负责人,也是全世界著名的天线专家。
在雷军找他的时候,他自己已经创业了,小米那个时候融资估值也就两三千万美元,周博士自己的公司那时候估值也差不多,而他居然放弃了原来的创业,加入了小米,他是怎么被说服的,到现在我也不知道。
王川——联合创始人,小米电视的负责人,是雷军多年的朋友。
Hugo Barra——合伙人之后的第一个副总裁,负责小米国际业务拓展。他曾任谷歌全球副总裁、安卓产品副总裁,居然也加入了小米。
陈彤——新浪总编辑、执行副总裁,加盟小米担任内容方面的副总裁。
所以我说,没有请不起的人才,只有付不起的诚意。跨界竞争时代,合伙人也必须跨界。

他们每一个人都是独立运作,互不干涉。这些合伙人全都是做产品的,而每一个人都负责一块业务,独立去运作。

洪峰曾经亲口跟我讲过一个故事,他发现小米电视有问题,他太太也说有问题,然后叫他去跟王川说。洪峰不同意,他说:

第一,王川在电视方面比他懂得多,如果他能发现这问题,王川自己也会发现。

第二,他自己的事还顾不过来,干嘛去管王川的事。
我曾经问过所有的合伙人,他们之间是怎么沟通的,他们说他们之间很少沟通,每个人都独立做自己的东西。

小米的这8个人,每一个人都可以做一个创业公司,为什么他们到了一块儿来创业?他们说:

第一,公司足够大;

第二,雷军足够聪明和勤奋,他Hold住我们。

林斌是雷军找到的,洪峰和黄江吉是林斌来推荐的,而刘德的太太和洪峰的太太是室友。

真的证明了一件事情,找到5个顶尖人物,他们自己就会组建出一个团队。

所以团队早期的招聘是极为重要的,雷军自己说他早期80%的精力花在招聘上,我觉得这句话说得不过分。

所以对我们来讲有两个选择,要么成为这个时代的顶尖人物,要么跟随顶尖人物,没有第三条选择。

雷军除了自己的团队之外,他其实现在已经拥有一个雷军系了。

对雷军支持很大的人其实是他的投资人,其中最重要的投资人是刘芹。刘芹是中国最好的早期风险投资家之一。他领投了小米前三轮的融资。

小米第一轮融资的时候,雷军打电话给刘芹,说:“刘芹,我要做手机,你投不投?”刘芹说投啊。

当只有一个主意,连商业计划书都没有,在想法也没有想清楚的时候,刘芹毅然按2500万美元的估值,投资了500万美元。他看的是什么?人!

大约在第一轮融资后的6个月,小米进行了第二轮融资。第二轮估值2.5亿美元,此时小米只有54人的团队,其他什么都没有。54个人值2.5亿美元,看的还是人。

更匪夷所思的是第三轮融资。第三轮估值就到了10亿美元,又是半年以后,那时小米只有34万部手机的订单,一部手机都没卖出去,小米的估值就已达到10亿美元。

我问刘芹:“你前两轮投资我都能理解,为什么第三轮投资10亿美元,什么都没有的时候,你也来领投。”刘芹讲了一句话,他说:

“善友,你想想看,雷军已经创过业,成功地上市,他投资的企业也这么成功。你认为雷军出来创业,市值到多大的程度才能满足他自己的抱负?所以雷军的估值只要在百亿美元之内,我都闭着眼睛就投。”

看的依然是人。

那百亿美元是谁来投的?雷军遇到了另外一个投资大鳄,这位来自俄罗斯的投资人,Yuri,他是一个物理学家转型做投资人的,他创办了DST,DST投资了京东、阿里巴巴、Facebook。


他问雷军:“你需不需要投资?”雷军说大概年底的时候需要。

他问:“年底的时候,你认为估值多少?”雷军说大概三四十亿美元吧。

然后他说:“我现在就投资你,按照40亿美元投资,你能不能让我进去?”这是40亿美元时候的故事。

这个世界上最重要的资源是什么?是人才。为什么移动互联网时代连接这么重要?假如你能跟顶尖人物建立连接的话,你跟着起来的势能就会非常大。你要么成为顶尖人物,要么去跟顶尖人物建立连接。

所有的东西简洁成了产品

小米在管理创新上是去管理化。在小米,我们会看到很多毁三观的管理文化。在这个地方,没有KPI,只有两个本质目标:

第一,用户是否为新产品尖叫;

第二,用户是否愿意推荐给朋友。

我坦白承认,我第一次看到这句话的时候,我认为是雷军宣传的话、吹牛的话,但是跟他的合伙人以及很多员工聊了之后,我认为,这个公司的确把这两个目标当做它的核心文化。

我们都知道,人事管理最基础的抓手是绩效管理,小米为什么这么做?因为小米找到了复杂背后的那个简单,那就是产品。产品成为核心的核心。

在小米,管理层要有产品经理思维,工程师要有产品经理思维,销售员要有产品经理思维,全体员工都要有产品经理思维。所有的东西简洁成了产品这一个东西。一切从产品出发,所有其他的管理手段全都不需要。

小米这几个合伙人,没有一个财务人员,没有一个管理人员,全都是做产品的。所以你会看到在这个公司里,做产品的人地位一定是高的。

小米的另一个管理文化,就是没有管理层,组织结构超级扁平化,他们的合伙人就是项目负责人,尤其是在早期的时候,公司只有三个层次:项目负责人、小组组长和普通员工。

外面无论多大腕的工程师加入小米之后,都没有头衔、没有职务,小米的主流文化是没有职务的。团队大了会把产品分拆开来,再保持小团队。

小米没有组织架构,米聊群就是基本的组织架构,一件事情需要沟通,就把需要的人拉进米聊群里,事情结束,米聊群就结束。

黎万强甚至告诉我说,他们也很少发邮件,我问他,如果他不发邮件,报销拿什么当凭证?他说米聊群里面的东西,截个屏就可以当凭证了。我又说他为什么不发邮件?他说太慢了。邮件已经太慢了!

我们所熟知的人力资源管理,比如绩效管理、级别体系、员工活动、内部沟通、内部培训等,小米几乎都没有,尤其在早期的时候。

我问他们有没有培训,一个早期员工说没有,我问为什么没有,他说他们坚信,一个员工80%的技能是在工作中学来的,既然如此,为什么要培训呢?在工作里带出来不就可以吗?

挟用户以令员工

我认为,小米的管理有三化:管理广义化、管理外部化、管理游戏化,我把它称为移动互联网“异化”的管理。

管理广义化是指让快节奏的工作氛围来影响员工行为,让业务管理来驱动员工管理。

我曾经问黎万强,他们在金山的时候不是有一般公司都有的管理吗?黎万强跟我说:

“李教授,在金山的时候,我们的版本是每年更新一次,有的时候每两年更新一次。可是在小米,我们的MIUI版本是每星期更新一次,今天的速度是过去的很多倍。”

我突然明白了。

我研究小米的案例,需要跟很多人聊,有朋友给我介绍了一个小米员工,有一次跟我沟通,约到半夜,我问为什么,他说他们晚上10点钟从公司出来不好意思,因为周围的人都在那儿加班。

晚上10点钟出来觉得不好意思,换句话说,小米形成了一个快节奏的氛围,用这个节奏、用这个速度来管理员工。你说,哪有比这更狠的管理了?这简直是太残忍的管理了,速度稍微慢一点就落后了。小米是用速度来找齐,用速度来同步。

换句话说,小米是用业务管理来驱动员工管理,我把这叫管理的广义化,他们不需要单纯为了管理而管理,业务管理本身就会驱动管理。

小米的管理外部化就是透明。公司要求工程师必须泡论坛,必须上微博。每个星期五更新数据,星期二让用户来反馈。

小米有10万个评测员,评测有四宫格:最好的、不好的、最期望的和最需要去掉哪个功能。然后得分最高的那个人就会得到这个星期的爆米花奖。

小米用用户管理来激励员工管理,挟用户以令员工啊。不是没有管理,是更狠的一个管理,让用户直接管理员工。不是没有管理,只是把管理的本质找出来,而不是那些复杂的东西。

小米的管理游戏化,就是让员工成为自己产品的粉丝。如果你的员工都不是你的产品的粉丝,你何能指望让外人成为你的粉丝呢?小米是如何让员工成为粉丝的呢?

员工入职就送工程机,而且员工可以领F码,F码可以送给自己的朋友,这样,员工的朋友也成为小米的粉丝。让员工成为产品的代言人,成为微博里边的小V。

小米把人员管理嵌入到业务管理中,把内部沟通融入到外部沟通中,把所有的管理、文化、价值观、愿景等,都融入一件事:做出让用户尖叫的产品。

换一句话说,产品成了引领、激励和衡量一切的风向标,通常意义上的管理消失了,不是做减法弱化了,而是消失。管理融于产品,或者我们把它叫做产品引导型的管理,这不也是一种管理的降维化吗?

小米电视从百度挖了一个人力资源管理负责人,他只做了3个月就离职了,他说“我觉得我在你的公司里边根本就没有作用”,换一句话说,他没有摸到小米的脉,还在用传统的人力资源管理的方式做事。在小米,产品就是管理,管理融于产品。

我有一个大胆的预言,未来有些岗位会消失,或者说这些岗位的重要性会下降,比如,传统意义上的集团副总裁会消失,人事部门、财务部门、运营部的作用会下降,总裁办根本就没必要存在了。

一切拿产品来引领,产品研发团队就是特种兵部队,因此增加的岗位,就是招之即来、挥之即去的产品负责人、项目负责人,或者叫特种兵部队的队长。

雷军在创建小米的同时,对金山进行了小米化的五个改造:

第一,包产到户,成立独立子公司,成立了四个部门,实行目标管理法。第二,关停并转,通过这种方法,将原来所有的业务聚集在三个业务上。第三,放水养鱼,弱化KPI,不在乎财报,只重视产品。

第四,腾笼换鸟,把原来基于PC的业务用于进军移动互联网,小米手机的云就是金山提供的。

第五,筑巢养凤,即大手笔吸引人才。

通过这几点改造之后,金山的市值从原来几亿元涨为30亿元,猎豹也成功地独立上市。所以雷军重返金山,其实只用了他精力的10%左右来管金山的事情,结果金山改造大获成功。

一定程度上讲,雷军对金山进行改造这件事情,比小米可能更难,大家知道小米是从头做的,而金山则需要改旧换新,是一件更难的事情,而他居然成功了。

小米VS海尔:业务和管理哪个更重要?

我们把小米和海尔稍微做一个比较。在传统企业中,张瑞敏先生是讲互联网讲得最多的人,我们来看看他讲的几句话,非常好。

“当下的企业必须接受互联网思维的改造,而所谓的互联网思维,就是指企业的平台化发展。”

“企业平台化、员工创客化、用户个性化。”

“小微化改造,海尔‘利共体’进行时。”

“人单合一。”

他在中欧演讲后回答提问时说,海尔互联网转型有三个探索,第一是战略,第二是组织,第三是薪酬。

我们曾经去海尔对张瑞敏先生做了访谈,他讲了很多关于互联网创新的词,但他完全没有谈产品,他讲的是管理、战略、文化、价值观这样的东西。

有人质疑海尔,产品是企业成败最好的佐证,海尔的产品在哪里?没有卓越的产品充当企业与公众对话的媒介,再了不起的管理变革意义又在哪里呢?

究竟是管理重要还是业务重要呢?这个问题在我当年做人力资源管理工作时曾纠结过,我说管理重要还是业务重要啊?我最后证明说管理很有价值,以此证明自己有价值。

其实这是一个无厘头的比较,张瑞敏对此问题的回答是:“产品驱动也好,管理驱动也好,最后都会殊途同归。”

还有一位管理学者对此问题的看法更直接,“管理驱动是气宗,产品驱动是剑宗,如果产品是倚天剑的话,管理是可以驾驭利剑的九阳神功”。

这个说法在上一个时代绝对是正确的,但很显然在今天这个时代是错的,产品才是一切。小米4年估值450亿美元,海尔30年,我把它的港市和沪市两个加起来,大概是155亿美元。

然后我们问张瑞敏先生怎么看小米,他说现在小米小,小米长大以后也会遇到像海尔一样的问题。杨元庆也讲过类似的话,他们都以为小米小,完全没有意料到小米已经很大了,而且小米现在的成长速度很快。

你以为你的对手是友商,其实你的对手是时代,借用张瑞敏先生的话,没有成功的企业,只有时代的企业。

合伙-合的不是钱而是人品规则和敬业

一、引言

2014年,阿里巴巴结束了与港交所旷日持久的博弈,最终因不愿放弃合伙人制出走纽交所。

2014年中国房地产业龙头万科集团召开了合伙人创始大会,共有1320位中高级管理人成为首批万科事业合伙人。万科总裁郁亮喊出了响亮的口号:“职业经理人已死,事业合伙人时代诞生”。一时间合伙人制成了大家关注的焦点。

最近,新东方董事长俞敏洪自述“我是怎么被‘中国合伙人’的”,又一次引发了关于合伙人制度的热议。

二、合伙人创业,不是钱,而是激情!

创业,本就是九死一生。但目前社会上你所能看到的都是九生一死,看到的都是乔布斯、雷布斯、马布斯、周布斯、一个个成功的IPO都把企业家光环的一面无限放大,因此掩盖了大街小巷每一天都在破产都在倒闭都在痛哭的失败的人。

因此,你的眼里,才是满眼成功,并用这类与你无关的成功来激励自己,这才是最可怕也是最可悲的。

由此而成功跟你无关,要么是能力,要么是学识经历,别人能做好的那些事情,到你手上未必能做好,换句话说,如果现在把阿里巴巴交给你,市值接近千亿了,到你手上,你可能一个月就会把它玩破产。我再次提醒——有些成功,跟你无关。

创业其实不是为了发财,而是为了要去做一个事情,是一种生命体验的过程,而不是成功与否的过程,是信任与格局的筹码。

创业,首先能想到失败后会怎么样的,成事的机会反而更大。

创业,从未思考过失败的创业者,基本上,前面没多远就是失败粪坑在等他了。

如果你把创业看成一个灵感工程,那么恭喜你,你可以光荣地去死了。而如果你把创业看成一个系统工程,它不是以发财为导向,而是以自己的生命升华“去完成一个事情”为导向,那么这样的创业者就有点意思了。

创业,一个人很难成事。因此,必须合伙。

但是纵观整个世界文明史,所有形态的合伙(黑社会也好、革命同盟也好、古惑仔也好、政治家也好),到最后,基本上没有一个善始善终的,更惨烈的是,合伙打天下成功之后,在分果果、排座座的这个环节,就发生了各种父子反目、夫妻结仇、兄弟残杀的血淋淋的事件。

其实你细看二十四史,里面讲的就是各种合伙失败之后的自相残杀和革命成功之后相互杀戮的故事,这故事如今还在延续。

人,在打江山的时候,都可以归到人的这类别里;人,在分江山的时候,一定要分到畜生这类别里人,两看。好的时候看一眼,不好的时候看一眼。然后就能分解出人类和畜类了。

人,一旦脱离规则,那么它就开始奔向畜生的道路了。

人,在规则之内的人才可以称之为人,也始终是人。其余,不是。

五、合伙,合的不是钱,而是规则!

假如你们是三五八个人合伙——

合伙创业天规第一条——《投名状法则》

1,出钱规则(各出多少?差额如何平衡?股权如何划分?)

2,出力规则(如何分工,谁干什么?什么责任?)

3,赚钱规则(赚谁的钱?用什么去赚?怎么个赚法?)

4,执行规则(谁去执行?怎么执行?什么责任?)

5,领导规则(谁来领导?资本领导?技术领导?销售领导?当赚钱的人和出钱的人不是同一个人时,谁当领导?领导权多大?集体投票权多大?)

6,罢免规则(领导出问题怎么办?战略出问题怎么办?哪些事件发生才可以启动罢免程序?)

7,退出规则(为不把矛盾扩大化,如何退出?原股退出还是议价退出?损耗成本计算标准?)

(以上这段,江湖上称之为《大圈帮合伙作案共事章程》)

合伙创业天规第二条——《翻脸法则》

(提议、动议、附议、反对、弃权、表决的议事规则)

1,战术失误处理规则(是换将还是换方法?)

2,战略失误处理规则(是换帅还是换战略?)

3,观点冲突处理规则(是投票平息还是专家平息?)

4,人格冲突处理规则(是打架解决还是司法仲裁?)

5,发生矛盾处理规则(是控制情绪还是找出问题?)

6,矛盾升级处理规则(是团伙打架还是独立决斗?)

7,撕破脸皮处理规则(是双双驱逐还是集体散伙?)

8,相互动刀处理规则(快报案!)

(以上为《翻脸前的议事规则》详细文件参考《罗伯特议事规则》)

合伙创业天规第三条——《绝不合伙法则》

1,有诈骗经历的人不能与其合伙;

2,说话不靠谱的人不能与其合伙;

3,对父母不孝的人不能与其合伙;

4,言语之间眉飞色舞的人不能与其合伙;

5,参与帮派势力的人不与其合伙;

6,太讲哥们义气的人不与其合伙;

7,经常挑战社会规则和公共道德的人不与其合伙;

8,斤斤计较的人不能与其合伙;

9,喜欢抱怨的人不能与其合伙;

10,喜欢多嘴播弄是非的人不要与其合伙;

11,善于发现问题但从不主动解决问题的人不要与其合伙;

12,推诿、善辩、否认的人不要与其合伙;

13,有严重的极端政治倾向的人,不要与其合伙(玩什么都别玩政治,做生意,没人能玩得起政治)。

(以上为《缘分考察器》,也可以用于相亲找男人环境)

合伙创业天规第四条——《必须有一个法则》

1,最好有个年纪偏大但未必有钱的人;

2,最好有个思维活跃敢于突破的人;

3,最好有个沉稳扎实善于刹车的人;

4,最好有个勤俭节约善计成本的人;

5,最好有个口才不错说话靠谱的人;

6,最好有一个善于玩社会化网络的人;

7,最好有一个有三年销售经验的人;

(这不仅是你创业时需要找到的人,也是你生命里应该找到的人)

合伙创业天规第五条——《分赃法则》

1,以出资优先的分红规则;

2,以技术优先的分红规则;

3,以出力优先的分红规则;

4,以卖命优先的分红规则;

5,以年度利润的百分之五十分红,另五十做发展基金;

6,员工之间的分红规则;

7,员工之间的期权规则;

8,员工之间的奖励规则;

9,不可分资金的公益化处理规则;

(以上文件为《做贼也要学会分赃》)

合伙创业天规第六条——《散伙法则》

1,以兄弟名义合伙的散伙法则(烧掉烂帐,重头来过);

2,以哥们名义合伙的散伙法则(一顿痛哭,各找各家);

3,以朋友名义合伙的散伙法则(一杯老酒,各奔东西);

4,以生意名义合伙的散伙法则(一纸判决,一拍两散)。

(以上参见著名电影《十一罗汉》)

合伙创业天规第七条——《管理法则》

1,别打脸冲胖子,能苦则苦,办公条件先不讲究,节约成本;

2,能自己干掉的活就不要请人,请人更花钱;

3,必须要请的人,就要不惜代价一定请到;

4,先别像傻逼一样地追求品牌,而是要追求市场;

5,不要一上手就做一个系列产品,最后把自己死在系列里面。

6,一定是主打一款产品,单点突破,野蛮生长;

7,大多的时候,所有的领导都是干活的,必须冲到第一线。

8,不要一点小权在手,就摆出个领导的二逼架子,没人屌你。

9,用最快的速度给公司做成一个市场标签,让用户记住。

10,尘埃初定的时候,抽空给自己歇一歇,大家聊聊问题;

11,不差钱的时候,把合伙人中最笨的那个傻逼送去学习;

12,成功了不要志得意满,而是事事警惕,市场随时会让你死去。

13,公司有点样子的时候,快速融资快速做大;

14,融资的时候不要过于纠结股份而错失发展良机;

15,玩资本比玩产品要轻松一点;

16,玩平台比玩资本又更牛逼一点;

17,能做成平台就做成平台而不要迷恋自己的“产品”。

18,每一个资本家能活到最后的都不是傻子。