职场管理 – Page 6 – cisocial Back

想提高成交率，先找出商品的「FAB」!!!

业务员在销售任何商品前，都必须从客户的角度去思考商品的「FAB」。
FAB=Feature（特色）＋Advantage（优势）＋Benefit（利益）

F指的是你的产品有什麽特色（Feature），什麽叫特色呢？例如说我卖水壶，这个水壶特别能够耐高温，这是特色；我卖房子，这个房子的建材特别稳固耐震，这就是特色。

第二个是优势（Advantage）。特色指的是商品本身的特色，但是你有这个特色，其他人可能也有。然而优势不一样，优势是指你跟别人比，有什麽和他们不一样的才是优势。
例如说，我刚刚提到的房子是用耐震钢材建造，这是特色；那优势是什麽？是我们这一个区域里面唯一一栋完全用耐震钢材所建造的，跟别人比这就是优势。我过去有一个课程叫做「正向思维锻炼」，它是培养「正向心理学概念」的课程。这课程特色是什麽？这课程的特色是里面有大量的体验活动，不会让你很呆板的学习；那优势是什麽？在於它是少数在讲解正面思考的理念时，不用一直说，而是让你亲自体验的课程。

把利益跟客户说明清楚

特色跟优势这两件事，其实大部分的销售人员都还满会说的，我发现大部分的销售人员最没有办法跟客户互动的，是在利益（Benefit）的部分。利益就是产品对於客户而言有什麽好处。举刚才耐震钢材建造的房屋来说。特色是耐震钢材所建造；优势是本区域唯一一栋；那利益是什麽？利益是处於台湾这样的地震带中，你可以住得更安全，住得更安心。

你会发现绝大多数的销售员，讲了产品特色和优势之後，却忘了连结到客户身上，没有让客户知道：「对他而言，那个利益跟好处到底是什麽？」例如我刚刚说的「正向思维锻炼」课程，它的特色是可以让你透过体验活动，很轻松的学习；优势是少数用体验的方式，在讲这个主题的课程。那利益是什麽？利益是学完之後，就像在你的大脑里面安装防毒软体一样，以後负面情绪，就不容易影响你的工作了。

业务员在销售任何一个商品前，都要先了解你产品的特色是什麽？优势是什麽？和别人有什麽不一样？最後再从客户角度来想，他有什麽好处？他有什麽利益？如果你不太能够描述利益时，就要思考：「如果你是客户，这个商品带给你什麽？」例如说这个商品带给我安全感丶这个商品带给我幸福的感受丶这个商品带给我极大的便利，让我省了很多时间。了解客户的利益之後，在销售的过程当中，就要把对客户的利益讲出来，千万不要认为客户会自动将特色跟优势内化成利益。当然很多时候说完特色和优势，客户会自己内化成「对我有什麽好处」，但不是每个客户都能够想到这个，所以业务人员销售商品的时候，很重要的是必须「把利益跟客户说明清楚」。

部属的拖延病无药可医？2个盯进度技巧让你高枕无忧

可从观察拖延者的「行动」与「记忆」两方面，透过改变工作方法与传达讯息方式，让部属如期完成工作。

观察行动：依部属遵守期限状况，预留转圜时间
一般而言，工作者在期限内完成工作的状况，可分成3种：

1.总是信守承诺丶遵守期限，从容行动：这种类型的工作者，令人安心丶放心，值得信赖，因此只要如期传达工作期限与排程，对方就会自动在期限内完成份内工作。

2.虽然老是拖到最後一刻，但还是遵守期限：面对非得到截止期限最後时刻，才会完成工作的人，为了避免有突发状况产生，例如所完成的工作品质不如预期，在传达工作期限与安排工作排程时，主管至少要多留一天能够转圜的时间。

3.总是拖延，就是不遵守期限：不管如何三令五申，要求务必准时完成，就是做不到的人，主管在传达工作期限与安排工作排程时，至少要多留3天转圜时间，以免因对方一拖延，造成整个团队的灾难。

观察记忆：留意部属是否记下期限，随时提醒
除了观察行动外，也要留意部属是否有将工作期限记下来，通常可分成3种状况：

1.讲一次，就会记得并遵守期限：面对这类型的工作者，主管只要在期限截止前，再与对方确认一次即可。

2.会随手记下期限，但没有提醒个二丶三次，就会忘掉：不只要在期限截止前确认，过程中，还要与部属多确认几次，询问工作进度，确保可在期限内完成。

3.不遵守期限，也不随手记下来：要求部属准备笔记本，当场督促他们记下截止期限，接着，在执行过程中还要多确认几次，直到工作完成为止。

若是经过上述做法，还是无法改善拖延状况的话，主管最好与部属深入访谈，确认是因为工作量负荷过重，还是工作技能有待加强，绝不可姑息拖延一再发生。

互聯網時代，新創公司的３要!

互聯網時代，新創公司的３要

1.需要一套新產品開發流程

一般來說，新創公司的資源不僅有限還很吃緊，因此必須要想辦法用對地方。有創業經驗的朋友都很清楚，雖然已編織了偉大的願景目標，但對於產品方向的下一步發展會是如何？卻經常是膽戰心驚，不知道會不會一腳踩空，跌入萬丈深淵。
新創產品最終要能成功上市的關鍵要素就在於，是否有一套紀律完整的新產品開發流程，對產品經理來說，能夠充分掌握流程、了解運作細節，自然有助於新產品開發的進程。

2.需要不斷地進行測試

根據哈佛商學院高級講師施卡爾．高希（Shikhar Ghosh）的研究指出，有75％類似的新創公司的產品最後都宣告失敗。因此，要想提升新創產品成功的可能性，相較過去，就要更重視消費者回饋意見、反覆調整產品設計，以期符合用戶需求。
對產品經理來說，優秀的產品能說出使用者心裡的話，所以正式推出前（如：A/B Test），最好有周密的測試過程，蒐集大家的使用回饋。新創公司可能會拿公司小、產品還不成熟或是流量小當藉口，其實如果能找3～5個使用者做深度訪談（in-depth interview），其效果也會超過A/B Test所帶來的效益。

3.需要具備商業知識

根據過去輔導新創公司的經驗，最常遇到的狀況就是—「錢燒太快」。有一部份原因很可能是真的資金短缺，但絕大部分都和創辦人（一般來說創辦人得兼具產品經理的角色）的商業知識有關，例如：對於商業策略的分析較薄弱、缺少經營數據的敏略度、對財務報表不熟悉等所致。
策略的好壞對於新創產品的成功與否，著實扮演相當關鍵的角色。過去有很多產品的失敗是因為策略出了問題（如：Htc定位高階手機市場，忽略中低階手機的佈局，讓華為、小米、中興有機可趁），身為新創產品的PM不可不慎。

多數新創公司的創辦人都是技術出身，會將重心聚焦在產品的技術核心上也是理所當然，相較之下對產品相關的經營數據就顯得無法得心應手，產品失敗的機率自然大增。

財務報表就相當於公司的外衣，外衣的美醜好壞雖然並不一定與內涵相符，但卻是第一眼印象。財務報表是公司營運狀況及經營結果的產物，公司過往可以在財務報表上明確表達，要了解一家公司的體質是否良好，閱讀財務報表是直接且迅速的方法。

要讓新創產品學習商業知識的方法，就必須要讓產品經理有機會參與相關的培訓課程並適時的指派新產品專案加以磨練，如此方能培養出更全方位的產品經理。

互聯網時代下的新創公司是一種典型的快速迭代的創業模式。「產品經理、設計師、工程師」是新創公司需要具備的三種角色，也是最小的作戰單位，而產品經理的角色尤其關鍵，不僅是帶領團隊往前衝的火車頭，更是直搗黃龍的作戰指揮官。

記住！新創公司的KPI不一定用盈利來判斷，能夠黏住用戶才是最大的成功。

互联网时代，新创公司的３不

1.不要为了差异化而差异化

多数新创公司成立之始，必定是以新技术做为产品开发的驱动力，而新技术也将是未来超越市场竞争对手的关键所在，但若是新技术尚未发展成熟或是钻研还不够深入时，势必会带来诸多不可控的风险（如：产品开发进度delay，将可能导致营运资金短缺）发生。
虽然说新产品（服务）在规划之初必须要有差异化（Differentiation）策略，但是产品经理要注意的是：不能为了差异化而差异化（例如，过去要如何打开手机背壳丶如何拿出sim卡，对笔者来说就是一场噩梦）！反而更要深思该产品（服务）除了差异化之外，是否具备优越性（Superiority），简单说就是能否为顾客带来与众不同的价值（例如，王品集团的餐饮不一定是该领域最好吃的美食，但结合了其服务流程的优越性，就发挥出1+1 > 2之综效）。因此，唯有结合差异化及优越性策略才是新产品（服务）之胜利方程式。

2.不要为了追求完美而太理想化

新创公司往往都会有一股想要改变世界的雄心壮志，因此对於产品的要求很容易陷入理想化，各项功能需求都是业界最优丶也是最完美的规格，当然更容不得其他人的批评指教。产品经理要注意的是：产品是用来「解决」客户的问题或是「满足」其利益，本身不一定是「完美」的！
如果其他人会批评，代表对产品有更多期望，不是吗？换个角度想，如果这些批评是来自於产品相关的利害关系人，总比产品到市场上被验退来的好吧！所以，成功的产品经理追求的是产品的「极致」，而非「完美」！
新创公司要学习割舍！把简单的事做到极致就是专业！

3.不要为了赶进度而牺牲品质

新创公司除了要把产品做到极致之外，就是得和时间赛跑，毕竟时间就是金钱啊！话虽如此，但也不能急就章，为了抢快丶赶进度，在基础功能未完善丶内部测试未通过的情况下，就仓促上场。产品经理要注意的是：互联网时代，用户的忠诚度非常低，产品的第一眼感觉及使用的经验就很重要了，如果产品让使用者看到不该出现的bug，相信很难再挽回用户的心。

运用MVP（Minimum Viable Product）的精神，用最快丶最简明的方式建立一个可用的产品原型，以满足市场上的早期采用者（early adopters），应该是个好方法。而产品最终丶最完整的功能特色，则取决於这些早期采用者的回馈，反覆进行调整。
产品原型制作的好处是，除了能够提早在产品上市前发现问题（如：产品特点有遗漏丶误解或混淆），进而降低产品成本之外，更能预防新产品「仓促上市丶狼狈下市」发生的可能性。

别误把熟手当人才！快手快脚并不代表能力很好…

我们经常会看到有些人做事情非常熟练，不但快手快脚，而且不慌不忙丶气定神闲。心中不禁油然产生钦佩之情，同时也认为他的能力很好。

对一样事情从「不会」学习到「会」，学会了以後持续做，做久了自然能熟练，所以这是「习惯成自然」。而且只要是稍有营运规模的组织，对於一样事情该怎麽做？如何做最能达到高品质高效率？都是经过规划设计而早有全套的标准作业流程（SOP）。换言之，只要假以时日，每个人都能够从生手变熟手，同时是品质效率很好的「熟手」。

因此，熟练丶熟悉丶熟手，这都只是时间问题，无关乎「能力」。所以，熟悉并不等於能力。

但是，熟悉以後若能进一步精进到「熟能生巧」，则是在熟悉事物的过程中，不断的理解丶体会并逐步融会贯通下，而有自己独到的体悟。不但能妥善处理各种艰难的问题，并且还能改善提升既有做法。这才是「能力」。

因此我们要特别认知，当一个人因为入行较早，而对该行业较了解丶人脉很熟悉後，要成为该领域的「熟手」并不困难。但是，若是因此而误认这就是能力而自满，不再去用心钻研丶改善提升而淬练出真正的能力，那麽，一旦其他资浅的生手变熟手，原有的优势就不复存在了。

而且，若你身处的是发展较久的产业，身在这产业的人已经很多，熟悉产业早已不再是少数人的专利，只靠熟悉是不存在优势的。

再者，虽然人脉相当重要，但是发展成熟的产业竞争已经非常激烈，企业要能持续提升竞争力，必然会更加理性思考对企业营运最有利的条件。

因此，「人脉」与「关系」便会逐渐弱化为润滑剂丶强化剂的角色，而不会是决策的主轴。更何况人事会异动，没有真正的实力而只靠人脉关系，也无法长久保住生意。

因此，迷失在「熟悉以为是能力」的人，应深切理解这些道理，并用心去体会培养真正的能力。当然，主管不要在不知不觉中，误把熟手当人才，长期部门将培养不出真正的干才，陷入组织中空的窘境。

主管要员工拿出最佳表现前请先学会管理自己的情绪！

提出「EQ」理论（情绪智商）的大师丹尼尔·高曼（Daniel Goleman），在新作《高EQ领导力》（What Makes A Leader）提到，愈来愈多研究证实，职场上，EQ比智商与能力更重要。

因为，大脑中有一种「镜像神经元」，当我们透过他人的动作侦测到对方的情绪时，我们脑部的镜像神经元立刻会复制这些情绪。俗语说，「近朱者赤，近墨者黑」，可能就是镜像神经元运作的结果。

镜像神经元在组织中尤其重要，因为领导者的情绪与动作，会促使下属反映他的情绪与行为。

学者安排了一个实验：一组下属收到主管负面的绩效表现回馈，但伴随的是点头与微笑等正面的情绪讯号；另一组下属，收到的则是正面的绩效表现回馈，但伴随的是皱眉和眯眼等负面的情绪讯号。

最後发现，收到正面回馈伴随负面情绪的人，竟表示自已的绩效表现，比收到负面但友善回馈的人来得差。

实验结果证明，讯息传达的方式，比讯息本身更重要。所以，主管若希望员工有最佳表现，应该用能让团队产生正面情绪的方式，继续提出要求。因为当人感觉良好时，表现才会好。

此外，镜像神经元不是只有一个，而是有一组，其中一部份能侦测他们的微笑与笑声，进而激发自己的微笑与笑声。自制而缺乏幽默感的主管，很少能够启动团队成员脑中的这组神经元；但是一个会大笑丶能营造轻松气氛的主管，却能刺激更多笑声，在互动过程中，使团队更紧密地结合在一起。难怪一开始例子中的医生B团队，会不断吸引人才了。

另一位学者法比欧·萨拉（FabioSala）的研究发现，表现最好的主管引起下属发笑的频率，比表现中等的主管平均高出三倍。处於好心情，能使人有效吸收资讯丶敏捷而有创意地回应，有情感连结的团队才能交出好成绩。所以，笑，是组织中相当重要的成功因素！

相反地，当主管情绪化的批评或发怒时，部属的压力会陡然升高，注意力转而完全集中於老板的威胁，而非手上的工作，创意瞬间消失。

希望团队表现更好吗？主管可以从管理自己的情绪，从提升EQ做起；一味批评责备部属，反而会适得其反喔。

成功者怎麽列清单？6种to do list帮你解放大脑，有时间好好思考

如果你想让自己更有效率，一定要懂得怎麽列出这6种清单：

1. 明确且目标导向的每日工作清单
别以为列待办清单很简单，根本不需要思考！每天的待办清单只能列上你有时间跟资源完成的事项，至於那些远大的目标，你需要把他们拆解成可执行的小任务。

第一步就是列清单的时机，在下班前将清单列好，清楚写上该打哪些电话丶该寄哪些邮件。当你隔天一上班，就像把导航系统开机好了，随时都能上路！让自己不会因为突如其来的干扰，打断了一天中最重要的任务。

2. 外包任务清单
有些事虽然不会占用你太多时间，但亲力亲为对你来说不见得是最好的选择。能外包的任务就外包吧！虽然一开始需要花点时间训练，却可以省下很多未来的时间。

3. 梦想与长期目标清单
不管梦想有多大，看起来有多不可能达成。研究指出，光是「写下来」这个动作，就让你的梦想增加33%的实现可能。将长期目标清单写下来之後，别忘了定期检视丶修改。

4. 赞成/反对的理由清单
当你准备开展一段新的合作关系或进入新的商业领域，制作一份赞成/反对的理由清单，可以帮助你清楚地厘清思绪。当然，清单中的「赞成」多於「反对」并不代表你就得全盘接受新计画。

使用这份清单最好的办法是，写下後就先搁着。等思绪沈淀後的几天，再把这份清单看一次。这一份清单也方便你跟朋友或夥伴脑力激荡时使用，帮助你做出正确的决定。

5. 专案管理清单
和别人合作一个专案时，做一份有执行细节丶任务指派的专案清单，可以避免「微管理」。透过同步的数位清单，每位专案小组成员也能清楚专案进度丶自己和别人负责的工作内容。

6. 讨论重点清单
如果你即将有一场重要的会议，你一定需要这个清单！记录你想讨论的事项，就不会遗漏了重点。把这张清单放在桌上，随时想到什麽就可以记上去。

启动5个步骤，建立独立运作的核心团队!

知名创业家丶天使投资人德瑞克·席佛斯（Derek Sivers）在《Fast Company》分享自己交办任务丶同时培训部属的技巧：每当部属问一次问题，就启动这5个步骤，让团队从一盘散沙丶变成独立运作的核心人才。

1.先召集全体部门
无论是谁提出问题，只要是例行公事丶非预期突发状况等部属应自行完成的任务，主管应该先召集整个部门，让所有部属共同听取解决办法。因为不同的工作内容仍会遇到相似的问题，同时听取丶学习，可节省主管未来回答类似问题的时间。

2.回答问题之外，还要解释答案背後的逻辑
除了告诉部属解决办法，同时必须解释「这麽做背後的原因」，只有在了解和学到主管思考的逻辑後，才能在下一次遇到问题时，以同样的思维路径做出适当的决定。

3.善用提问，确认部属是否理解
解释完解决办法後，还不能散会。主管要尝试反问每个人「下一次再遇到同样问题你会怎麽做」，以一问一答的方式确认部属真正理解问题，也懂得主动提出解决方法。

4.指派记录员，写下解决问题的执行笔记
在讨论完问题和解法後，要求其中一名部属制作解决问题的参考笔记，从问题状况丶思考逻辑（要这麽做的原因）丶到执行步骤，以条列式的方式记录下来，作为SOP流程的范本，下次再有人提出类似的问题，可以直接参考SOP，省下教导时间。

5.赋予员工决策权
有时下属每个细节都来询问主管的原因，很可能是不了解「什麽事情可以自己决定丶什麽不行」。因此，主管应适时说明开放权限的事项，让部属知道这件事「你可以自己做决定」，明确划分权责归属，主管就不必决定每件大小事。

公司因为「办公室政治」问题而损失惨重?

公司如果有以下情况，很容易因为「办公室政治」问题而损失惨重：

1. 惩罚的文化：
当主管或整个组织喜欢以公开员工的失败来警告他人时，员工会被迫小心翼翼地掩饰自己的行为，如果不幸还是发生了问题，就容易找代罪羔羊来规避自己的责任。

2. 绩效标准不透明：
当一间公司没有提供明确的报酬与升迁制度时，员工对於应该做些什麽才能取得好考绩无所适从，他们只好改为追逐政治性操作手段，把心力投注在取悦上司丶或者上司的上司。

3. 主管阶级竞争激烈：
高层人士之间的冲突除了会造成公司前进的方向混淆，也会在基层员工间制造出竞争态势。因为这些主管往往会认为，基层员工应该和自己一起对抗「共同敌人」，但是这种「团结」却对组织发展没什麽好处。

4. 组织目标不明：
当组织缺乏明确的目标，员工只好各行其是。环境改变不大时，这种状况还不会发生太大问题；然而，一旦市场丶产业开始出现剧烈变迁，人们就会为了各自目的而改变努力目标，导致派系山头林立丶部门间冲突不断。

能力养成的五个等级，你在哪一级？

仔细分析一个人在某一领域的学习成长过程，则在不同的成长阶段所反映出来的能力高低，大致可以分为五个等级，我分别称之为：不会丶会丶熟丶精丶通。

[button color=”” size=”” type=”square” target=”” link=””]别忘了这个等级不仅仅是技术能力和技巧，管理/沟通/人际关系/能力也是不可缺少的能力也需要检验自己在那个等级[/button]

从「不会」到「会」，只能勉强及格
当我们接触到一件新的事物时，因为没有人是天生就会的，所以必定是从「不会」的阶段开始。透过学习，我们知道了基本的方法与步骤，於是学「会」了这件事。「会」的标准其实不高，只要一件事情做得出来就算是「会」，但可能要花太多时间而没有效率，且做出来的品质也可能只有六十分低空飞过，勉强及格。很多事物我们经常只学到这个阶段，如果这是生活中休闲娱乐方面的技能，自然也足够了；但如果是工作上的能力，由於企业竞争讲求的是优劣高下之分，并非及格就好，特别是在竞争激烈的社会里，比别人差一分就居於劣势。因此，能力光是停留在「会」的阶段，显然不足以在职场竞争中留存下来。

从「会」到「熟」，小心别陷入盲点
学会了一件事物之後，透过反覆不断的操作练习，经过一段时间之後，进步到可以把这件事做得很有效率丶做得很好，则能够称之为「熟」。也就是说，一个人在能力上达到「熟」的等级，代表着他能够在效率与品质这两方面，同时达到一定标准的要求，对事物的运作与执行滚瓜烂「熟」。一个人的能力到达这个等级时，大抵能在既有的工作岗位上，表现得中规中矩，还算称职。

许多人在某一方面的能力达到「熟」的程度之後，很容易会陷入一个盲点，即认为自己对这件事情已经熟透了，难道这还不够吗？然而，「熟」充其量也只是在依样画葫芦，只不过画得又快又好罢了，但对於事物的了解却不见得透彻，知其然，而不知其所以然，一旦稍有变化，很可能就无从下手。一个人的能力若一直停留於此，往往成为所谓的「万年科员」，数十年如一日地做着同样层级的事；也很可能因为客观环境改变，既有的能力不再有用，而必须从头学习一项新的能力。

从「熟」到「精」，有资格担任初中阶主管

「熟」的往上一个等级是「精」，在职场上，唯有达到这个等级的能力，才有资格在一家公司当中，担任基层主管到中级主管的职位。要提升到「精」有一个先决条件，即要对於所从事的工作能够有「深度」的了解。而一个人唯有具备「独立思考」的习惯，并且习惯性地运用「系统性的思考」与「结构性的分析」，才有可能对於事物产生彻底而深度的了解。经由对事物深度的了解，便能够主动丶独立地改善事物，具有这样的能力才可称之为「精」。因此，一个人要从「熟」提升到「精」，最重要的一点便是，不仅要知道如何做，还要进一步了解为什麽要这样做，藉以掌握每一个运作背後的道理与根源所在，如此才有可能找出当中不够完善之处，加以改善；遇到变化的时候，也能够知道如何因应。

从「精」到「通」，成为领域中的「专家」
从「精」到「通」，则是一个较为漫长丶难度较高的过程。就工作上而言，一个人能力要提升到「通」的等级，必须在同一个领域中，经历过两种类型以上的事物，在「精」於不同类型的事物之後，比较分析不同类型之间的差异，加以去异求同，而在面对此一行业内的其他新事物时，便能够驾轻就熟地因应。一个人的能力提升至此，可称之为「通」，也就是融会贯「通」的意思。

举例来说，在「资讯通路」这个领域中存在各种不同类型的通路，例如，一般门市丶大型卖场丶VAR丶SI…等等，而且同一类型通路在不同地区的经营诀窍也会有差异。一个人若从北部「门市通路」的经营开始学习，达到「精」的程度之後，进一步学习中丶南部「门市通路」的经营，并且也提升到「精」，则我们可以说此人对於国内资讯「门市通路」的经营已经「通」了，是这个领域的专家。如果继续学习大型卖场或VAR丶SI等通路型态的经营，则有可能进一步成为国内「资讯通路」的专家。在这样的情况下，往後对於任何一种没接触过的资讯通路，便能够结构性丶系统性地去了解，掌握其特质，以及与其他通路的异同之处，如此就能成功地经营此一新的通路。

当然，学习的脚步并非就此停止。如果在成为国内的资讯通路专家之後，还能到海外的资讯通路开疆拓土，或是跨足学习国内通讯通路的经营，则有机会成为国际的资讯通路专家，或是国内的3Ｃ通路专家。经过越多种通路的历练，比较更多类型之间的异同，则在通路这个领域之中，就更能融会贯通。
在学习成长的过程中，对於一件事物从「不会」到「会」，再到「熟」，进而提升到「精」丶「通」，是一个持续不断的学习过程，即使已经成为某一个领域的专家，也还有更大丶更多的领域等着去学习，没有尽头。而每一次等级的提升，都有更多不同的条件必须具备，而非随着时间的进展就能自然地升级；而且，越往高的等级，其升级所需的学习过程也越为漫长。因此，一个人的能力可以提升到哪一个等级？是否会在中途便停止了？端视此人是否清楚认知到此一能力提升的过程与所需条件，以及是否有足够的动力与耐心去学习。