Category: 职场管理

关於员工休假这件事，建议妳从 3 个面向来思考：首先，妳要确定休假制度是否符合劳动法规。其次，才是思索替代方案，像是改用轮班制，让员工有机会在周六休假；或者着手改善薪资与绩效奖励制度，回馈员工。

最後，也是最重要的则是与员工沟通。比方说，妳有没有把目前计画的隔周休措施让他们知道，或是询问他们的看法？

我建议，如果妳们公司没有常设性的沟通管道，从现在开始做。与员工交换意见，同时达成以下 3 件事：

1. 澄清员工抱怨：
妳可以向他们解释，「虽然周六要上班，但是平常都准时下班，不像同业经常加班。想要改变现有做法，我们就来投票。」

2. 说明公司现况与未来：
妳是二代接班，一定有很多理想，妳可以将规画告诉员工，请教意见，妳会更了解他们在意什麽。

3. 激励士气：
很多时候，员工只是出於不安全感，才极力想保护自己的利益。妳可以明白告知，只要获利成长，公司很愿意回馈给员工，不会占他们的便宜。

很多领导人都知道沟通的重要性，却忽略沟通的方式。例如沟通时，尽量避开「请你们为公司着想」「因为公司还是要赚钱」这些字眼。比较好的说法是，「我了解你们的辛苦，你们都是经验丰富的好员工，因为 ……，我们可能会采取 ……。」或者把利弊分析给他们听，「如果增加人手，人事成本增加，也会影响公司获利，让你们奖金缩水，这样可以接受吗？有没有其他建议？」

老实说，经营者与员工未必要处於对立的立场，有不同意见时，一定要靠努力沟通来解决。

主管想要让面谈时不受偏见影响，选出真正的人才，我建议可以在下列方案中择一使用，只要确定是往提高面谈结构性的大方向前进，就能提高决策品质。

1.高结构性：设定固定题库和评分标准。
由公司为每个职缺设定专属「脚本」，无论是哪一位主管面试，都要照题库提问，并仔细聆听求职者的答案，从既定评分表中，找出该回覆可得的分数。这个做法是限制面试官提问和评分的决定权，降低他用个人偏好选才的机率。

2.中结构性：只规画题库，评分由主管决定。
有些公司在推动新的面谈方式时，经常会引起主管反弹，他们认为，人是要找来和自己配合的，公司干嘛管怎麽谈？碰到这种状况，公司可以考虑只规画题库，要求面试主管从既定范围内出题，至於评分则交由主管自行决定，确保新制度不会窒碍难行。

3.低结构性：多次面谈，用高成本换决策品质。
如果面试主管对於以上方法的接受度都很低，也可以采用由多人（例如3位面试官）各自分头执行一场低结构面谈，或是动用更多位主管同时面试，以共识决的方式降低个人偏见，换得良好决策品质。

谈到主管心里设定的人才必备条件时，会发现他们有些观点的合理性有待商榷。因为人们经常会「放大极端值」：一旦遇到过把自己整得要死的部属，就会记下对方的特质和习惯，往後只要在求职者身上察觉类似表现，就绝不录用。然而，这些立论未必有科学证据支持，也无法据此预测未来工作绩效。

难道面谈无法帮公司选出人才？我认为，问题不在於「面谈无效」，关键是你怎麽「妥善执行」。

凭感觉提问和评分，容易招聘到不对的人
照理说，为了便於比较应徵同一职缺不同求职者的表现，公司应针对每个求职者都询问类似的问题，以搜集一致的讯息加以评分，这在学理上称为「结构性面谈」（structured interview），也是选才时比较推荐的做法。

企业主管或面试官很常「凭感觉问问题，凭感觉打分数」，以下是3个最普遍克服的做法，如果能逐一迈进，往高结构性面谈，有助於让面试发挥更好的选才效果。

1.面试前没做准备，不知道问什麽 ?
面试的重要目的之一是搜集求职者相关资讯，事先没有盘点好自己需要哪些类别的资讯，如何得到想要的资讯？

很多面试者是在求职者进到面谈室以後，一边请求职者自我介绍，一边翻阅对方履历，听到有兴趣的主题，就多追问一些。这种做法很容易得到成堆不太重要丶无法预测未来工作表现的讯息，做出的用人决策品质自然不理想。

此外，习惯在面试时随意提问和评分，也很容易受到求职者「迷惑」，选错人进公司。心理学「印象管理」的研究指出，人们对於外貌出众丶喜欢自己的人会给予更高的评价，但是对你有好感丶或让你产生好感的人，未必符合职位需求，能帮主管分忧解劳。

2.对同一职缺的求职者，提出不同问题
大部分主管不认为这样做有什麽错，毕竟每个求职者背景不同，当然要从不同的角度来问，才能真正了解对方。

不过，假设公司要找业务员，你定义的必备特质包括不怕生丶可以承受连续被拒绝的挫折，如果没有针对求职者提出类似问题，而是因人而异，要如何检视和比对谁是最符合条件的人选？

3.只问面试官有兴趣丶却和职缺无关的问题
有些人会基於过往经验，自行设定面谈题目。我听过某位主管的必考题是：「你逢年过节会向谁拜年？」他还预设了最佳答案是「长辈」，因为这表示求职者会关心长者丶人际技巧良好。然而，这个推断并没有科学根据，说服力也不足。

有阵子企业很流行逻辑思考的面试题，像是「全市共有几座加油站？」这类题目的风险在於，求职者未必都能认同，「推论出加油站数量的人，较能胜任工作要求」。

要是没拿到 offer 的求职者上法院提告，说雇主问了与工作任务无关的题目，导致他没被录取，主张雇用歧视，这时候雇主就有责任要举证，他们提出的问题和得到的答案，确实能有效预测求职者未来的工作绩效。万一拿不出充分证据，就很难打赢官司。

换句话说，思考题不是不能问，而是要尽可能和工作相关。例如，零售业者徵才时，提出「全市有几间便利商店」这类题目就比较合理，求职者即使未被录取，也比较不会采取法律诉讼或散播不利於公司的言论。

 

不要把危机当成突发事件，而是日常习惯
有些人可能已经在想危机通常都是突发性的，谁也不知道什麽时候会从什麽地方爆发出危机，又该怎麽管理？其实几乎所有的危机发生都是会有事先预兆，也是可事先被管理的。

以树脂工厂的爆炸案为例，若能在日常中落实检验流程，便能提早在检验数据中预测到爆炸的可能性，事先阻止爆炸的发生。

因此，危机管理的首要条件就是，不要把危机当成突发事件，而是在日常中就将危机预防当成工作的一部份，当企业组织上下的危机意识产生，便能产生面对危机时的第一道防线，而接下来便是建立完整的危机管理系统，让企业能产生免疫系统，有效防御危机。

1. 建立企业情资系统，嗅出危机徵兆
曾经有一个客户要进行企业策略转型，由於是全球大规模的调整，因此在完成之前不能对外公布任何讯息。

然而，在同一时间，我们发现台湾媒体连续几天纷纷报导客户因为失去竞争力而决定退出特定市场。这样的讯息对客户而言，无疑是个会影响企业形象的危机，我们第一时间掌握到讯息的来源，并且通知客户，让客户可以即时追踪全球的相关报导，并且重新检视并制定全球企业策略转型的沟通策略。

从这个案例中，我们可以发现，危机的来源可说是四面八方，要预防危机的第一步便是建立能掌握所有资讯的企业情资系统，一旦出现异常，便可在第一时间追踪调查，加以解决。

情资系统的搜集来源包括掌握企业产品丶服务及企业组织在客户及一般大众心目中的形象与评价丶竞争对手的最新动态丶合作夥伴对於合作模式的态度等。而对内则是需及时掌握政策及经济等大环境因素丶了解内部员工的心声丶定期检视内部的管理流程丶甚至品牌过去的负面危机等，都得一并了解以进行正确的诊断。

当各个部门搜集到所有的情资後，应加以研究背後的成因，层层挖掘潜藏的核心问题，并根据研究结果提出相对应的改善。台北市长柯文哲总是强调「SOP」，关键便在於：当所有环节都有检核或执行的SOP，那麽出错时被发现或被治疗也就容易得多。

当危机发生时，所有负面的讯息也应该被统一搜集到同一个部门，并拟定「有效处理丶预视延伸性问题」的方案。大部分的危机预兆应该在此一阶段就可以被发现并加以处理，但若没有把延伸性的问题一起预视清晰，则很可能再次人仰马翻处理下一个危机。因此，面对危机，见高丶更要见远。

2. 成立危机管理小组
虽然建立情资系统可以在第一时间嗅出大部分危机的预兆，但百密仍有一疏，再加上危机一旦发生时，通常涉及的部门众多，难以在最短的时间内作出决策。

企业可在平常就选择熟知企业和产业等内外部环境，且在制造丶销售丶公关丶人事丶通路等部门担任高职位的管理人员组成危机管理小组。这些具决策能力的管理人员，能整合企业内部各部门的资讯并综览全局，在平常先制定出防范和危机处理的计画，在危机发生时能第一时间掌握主动权，即时作出决策。

3. 定期进行危机模拟训练
有了防御系统，如果能加上定期的模拟训练，对於危机的预防便能更加滴水不漏。企业可根据危机管理小组策画出的危机应变计画进行定期的模拟训练，以提高危机管理小组的快速反应能力，并能强化组织内的危机管理意识，同时检测已拟定的危机应变计画是否可应用於大部份的危机情境中。模拟的面向包含对内丶对外的处理与布达，都必须缜密进行。

有一个客户内部有很完整的危机管理小组，里面包括了各个部门的最高主管，并且在创立初期就针对公司可能会面对的问题，拟出了厚厚一本的防范计画。

其中包括若厂房有危机发生，各个部门分别应该跟那些单位沟通，有员工丶附近居民丶客户丶经销商丶媒体丶政府单位等，由谁出面沟通，需要在多久时间内处理完成等细节。

即便如此，为了确保这厚厚一本的危机应变计画是可以随时运用的，该危机处理小组随时都会交换各部门遇到的新的潜在危机或是看到竞者遇到的危机问题，每年还会针对这些新的潜在危机一起进行一次模拟练习。在练习中会比照危机发生时，让每个部门在限定时间内做出相对应的决策，再由其他小组成员评论是否可以放进防范计画中，以此来将危机的预防做到万无一失。

危机处理得当便有可能变成转机，但在转机出现之後，更重要的是从每一次的危机中学习经验，建立有效的系统尽可能预测及避免危机的发生。毕竟危机的发生往往影响的不只是企业本身丶更包含了企业内的所有员工丶产业链中的合作夥伴，甚至是所有的消费大众。因此，企业内部可在平时便藉由建立危机处理系统丶定期模拟练习，有效掌握并避免危机的发生。

公司内的各部门分工都需要团队合作，但许多失败的团队合作例子不外乎以下四种：

现象一：竞争心理作崇
面对激烈的竞争，许多学生认为彼此「互为对手」。相关的问卷调查显示，虽然有53%的同学认为现在大学生的关系应是「互相帮助丶共同进步」，但是，由於在学习丶就业等各方面的竞争，46%的同学感受到了实际存在的“互为对手”的关系。还有相当一部分学生认为同学之间是「互不相干」甚至是「互相提防」的关系。很显然，片面强调竞争的心理，阻碍了年轻人的团队合作意识。

现象二：「负面」默契
一项任务布置下来，因为缺乏团队合作精神，大家明明知道该任务不切实际丶无法完成，但为了逃避责任，都心照不宣地选择「沉默是金」，谁都不愿将实际情况告知上级领导——这是典型的「负面」默契。

现象三：个人英雄主义
个人英雄主义对团队合作的危害是不言而喻的，这是一个真实的故事。

有位朋友告诉我，当他第一次成为经理时，他的部门里有一位明星员工，做事情比谁都快。但是，这位员工自大丶自私丶看不起同事，总是向老板抱怨其他员工。他的作风造成了整个队伍士气低落，员工之间没有信任，缺乏默契，效率极差。

我的朋友起初没有察觉到这一现象的危害性，反而认为那名明星员工是个英雄，他一个人的效率拯救了团队。於是，他每年重用并提拔明星员工。後来，别的员工都慢慢离开了他的部门，最後整个专案失败了。

我的朋友说：「经过这次教训，我终於懂得，团队合作比个人表现更重要。」
我问他：「之後你解雇了那个傲慢的明星员工吗？」
他说：「不，我的老板先解雇了我，然後他又解雇了那个傲慢的员工。」

看来，只有摒弃个人英雄主义，才能培育出整体表现出色的团队。优秀但不懂得团队精神的人，在团队中只会起到负面作用。

现象四：因小失大
在团队合作中，集体利益和共同目标是团队成员工作的前提和原则，有时，为保证共同目标的实现，需要对以往的团队和工作进行调整，这可能就会与团队成员的个人利益或目标发生冲突，有团队合作意识的人会坦然面对，以大局为重，也有人会「因小失大」。

在微软公司，有一次，鲍尔默总裁要求我对两位高级副总裁管理的两个研发队伍进行重组。从技术角度看，这两个队伍应该合并起来。但在这两位副总裁看来，如果放弃了对团队的控制权，自己在公司中的地位就会动摇。因此，他们互不信任，不愿交出自己的研发队伍。最後双方都摆出了宁为玉碎丶不为瓦全的架势——说实在的，这种只看重自己的「虚名」而不顾整个公司利益的做法是不折不扣的「因小失大」。没办法，我只好建议同时解除这两个副总裁对研发队伍的控制权，然後再着手合并团队，也只有这样才能最大限度地确保公司的利益。

在资讯如此发达的今天，靠个人努力丶单打独斗取得成功的可能性越来越小，团队合作越来越重要。因此，必须时刻警惕上述四种现象的出现，同时悉心学习团队合作的原则和技巧，只在这样，才能够真正融入以合作共赢为主题的现代社会。

可以从以下几个步骤开始养成赞美的好习惯：

体认「赞美他人使人成长」：
赞美他人会使自己有所成长！当自己开始会赞美他人时，表示自己的心胸渐渐宽大，也会开始反思自己的弱处。当我们想要追求有品质的人生时，重要的就是将「赞美」作为人生的主轴，建立彼此都能自我肯定的人际关系喔！

每天练习说出一句赞美话语：
若是没有习惯说出美言辞令的人，可以试着从常去的餐厅丶店面开始着手，渐渐熟练之後，便可以开始尝试对他人赞美。无须担心自己所说的赞美语句肤浅丶轻浮，要认为「赞美他人确实肯定对方的表现」。

担心自己的赞美语汇不够丰富吗？没关系！你可以先从运用「Ａ跟B很像」的赞美法开始。此外，「和Ａ很像耶！」也是很棒的赞美法，Ａ可以是值得效法的人物，让被赞美的人无形之中有了努力的目标及效仿的对象。例如：「你对存钱很有概念，说不定是未来的巴菲特喔！」

准备一本行事历（桌历）
行事历或桌历最好是放在每天放眼所及之处，一旦今天说出赞美他人的话，就可以在当天划上个记号，长期纪录，让「赞美别人」变成是种自然而然的习惯。

此外，记录下每天赞美的话语，提醒自己每天的赞美方式要和昨天不同，长期训练，赞美的技巧就会有所精进。

建议主管阶层可以运用3个技巧鼓励部属，让员工了解自身的不足，又不会失去成长的动力：

1.Yes→No→Yes沟通法激励部下：
当下属花费相当多的时间与心力所制作的成果，仍无法达到你的标准，请先别苛责他，你不妨可以使用「Yes→No→Yes法」，意思是指先肯定对方，再不着痕迹地说出想说的话，最後再以肯定对方的话语做为结尾。这样说话，使对方能够感受到赞美及鼓励，又能表达出自己的期望。

以上述的情境为例，主管可以对小林说：「小林，为了这份报告努力这麽久，辛苦你了，不过这份报告在格式和写法上出了些问题，可能还要再修改，你可以请教前辈们。我非常期待你的表现，好好加油！」

2.展现出长期关心的态度
对於部下表现优异之处，主管们不妨可以记下来，隔了一些时间再赞美属下，这样的激励法不仅使部下更加感动，有种「原来主管都记得」的感动油然而生，甚至会更努力丶激发更多潜能。

举例来说，约莫两个礼拜後，主管可对小林说：「小林，上次的报告虽然不完美，但你的态度非常了不起，未来也要好好保持！」短短的几句话，却能带给部属自信与成长。

3.赞美对方曾经付出的努力
在赞美他人的时候，可以想想过去对方的挫折与失败，并将赞美结合鼓励。这种赞美方式，不仅让听者感受到激励，更带给对方感同身受的温暖。

例如：时常指正小林的主管与他晤谈时提及：「小林，虽然当年你的简报时常被退件，但也因为这样你比他人磨练出更卓越的简报技巧，越挫越勇的态度真是不简单。」这种赞美法不仅可以让员工了解自己的成长，听者心中更有一股暖流涌现。