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提出制定工作期限的3项要领：

主管交办工作前，3原则估算完成时间
首先，主管可根据过去经验推算，预估完成类似工作所需时间；若是遇上没有相关经验时，可以询问有经验者的意见，判断可能需要的时间。

其次，判断该项工作时间是可变动的，还是固定的。判断的标准在於，事先确认有哪些可运用的资源（人力丶物力丶财力），比如说，有些工作可藉由追加人手或外包，来缩短工作时间，但也有些工作完全无法假手他人，则需安排更多时间，确定能够及时达成目标。

最後，每项工作都要预留缓冲时间，以因应临时的变化，若是共事的成员或利害关系人比较多的工作，必须保留更多缓冲时间，让负责的部属有时间进行沟通，加强团队合作。主管了解完成一件工作需要花多久的时间，就可避免对部属提出不可能的要求，或是制定出过於松散的完成期限。

主管交办工作後，3技巧追踪工作进度
在设定部属完成工作的时间後，主管可运用以下3项技巧，设定工作期限，有效追踪进度。

1.一天一次丶一周一次，定期沟通：建议可采取「一天一次丶一周一次」定期沟通模式。一天一次追踪时，可由部属主动提出日报表与团队分享，避免一天到晚追问，造成双方关系紧张；等到一周一次的定期面谈时，再与部属进行一对一深入讨论。

2.把大任务拆成小任务，设立中程期限：遇到庞杂的大任务时，主管必须带领部属将大任务分解成几项小任务，从旁提点部属简化复杂工作的技巧。例如，将业务流程大任务分解成整理业务丶制作业务流程图丶编写公式化手册等小型任务，再针对各项小任务设定完成期限。

3.依照部属的能力与成熟度，决定讨论工作的方式：对於能力成熟的部属，采取放任形式；对於能力尚未成熟的部属，从旁给予强烈的指示；对於有能力但动力不足的部属，则要加强精神上的鼓舞；对於有热忱却能力不足的部属，就必须多给予工作上的指示。

很多时候，主管因为无法理解部属的行为，所以老是觉得部属在找碴，或者认为他们能力有问题，不过，真正的原因很可能是主管没有读懂部属的想法；如果仔细推敲他们的心思，采取最能切中要点的沟通方式，团队关系会更好，而良好的互动最终也会转换成实际的业绩成果。。以下举3个常见例子建议说明协助所有主管正确解读员工心声：

以下举3个常见例子说明的建议：

1.「这不是我的工作！」→「就算我做了这件事，也得不到任何好处！」
交代部属工作时，对方却以「这不是我的工作」为由拒绝，很多主管可能因此恼怒：「说这种话，代表你一点工作干劲也没有。」

不过，会说出这种话的部属，没说出口的理由可能是：「我现在非常忙，完全帮不上忙」，或者「就算我做了这件事，也得不到任何好处」。

其实，以上两项理由都指向一项关键，那就是部属内心认为「自己的努力没有获得上司肯定」。

他们会疑惑，自己明明很忙，却还被交办其他事情，是不是代表现在在做的事主管认为不重要丶不费力？而且说实话，这原本就不是自己负责的任务，如果硬着头皮接下来，要是做好了，只是帮组织完成一件事，不代表主管真的会给自己好评价；要是做得不好，搞不好还会被当成检讨对象。

面对这样的状况，主管应该给予部属适当的肯定。请向部属说明为什麽明明知道对方忙碌，却还委托他多做这一件事。「我非常清楚你的忙碌状况，不过这一件工作一定要交给你这位创意高手来做，我才能放心。」

这段话既肯定了对方目前的工作状况，也肯定了他的能力。当任务结束後，主管也应该针对做得好的部分给予鼓励，提高部属的工作动力。如果部属能够确认自己的努力会受到主管肯定，再怎麽忙都会接下委托工作。

2.「我很沮丧…」→「希望你能告诉我怎麽走出来！」
无论是资历多丰富的员工，或多或少都会犯错，但是，每个人在事件过後如何解读丶处理挫折，对於他的工作动力与成效影响很大，此时，主管最好跟部属站在同一阵线，给予正确的指引。

如果主管对部属严厉斥责，或者对自责的部属说：「不必在意，别那麽脆弱。」部属很可能更加否定自己，困在失败的情绪中走不出来，更不可能从这次经验成长。比较好的说法是：「不用感到沮丧，失败我会处理。」

横山分享，自己曾经因为犯错，为公司丶客户带来巨大损失，由於明显是自己的失误，当时他陷入极度的低潮。

那时，主管陪他一起向客户赔罪结束之後，主管以爽朗的笑声对他说：「横山，别垮着一张脸，我会在旁边帮你收拾善後啦。」横山说，自己当时被主管宏亮的笑声引得发笑，但是因为主管轻松应对的态度，再加上守护属下的承诺，让他很快就恢复冷静丶振作起来。

3.「我真的很努力了！」→「希望你能对我说，我的存在很有价值！」
有些人明明能力不差，但是却一直做不出好成果，这种时候，主管应该给予信心，而非指责缺点；此外，建议愈是具体，愈能提升部属的干劲。

横山表示，公司有位员工C虽然努力开发新客户，却因为被其中一个客户的问题连累，导致自己业绩受到影响，当这位员工找直属上司F经理谈话时，F经理劈头就问：「你对客户的态度是不是太优柔寡断，才会造成今天这种结果？」

但是，当另外一位员工E也遇到类似烦恼时，E的主管N经理却这麽说：「客户有百百种呀，因为有你帮我处理客户的不满，所以大家才没有继续向我这里投诉，有E君在，帮了我很大的忙呢。」

横山的意思不是要求主管只能称赞部属，而是在提出改善方法时，应该先肯定对方的存在价值，然後再选择适合对方的说法，给予实际建议。

例如，「你是个非常优秀的人，但是比较容易虎头蛇尾，如果能够在短时间内同时进行多项工作，应该更容易成长。」或者「你很诚实，我不想勉强你为了达成目标强迫自己变得能言善道，但是你可以定期拜访客户，提高客户对你的信赖度，或许这会变成你很大的优势。」

1.给予部属小型测试，找到最适合他的负荷程度
「我分配工作给部属，对方却不堪负荷」「给部属的份量已经有点重，但是他却觉得我都没有把重要的工作交给他」有时候，为了提升部属能力，主管会分给部属超乎他们能力范围的任务，就像为了锻炼肌肉，必须增加耐重程度一样。

然而，如果主管不清楚部属实力范围，给予过重的负荷，他们不但不会成长，反而变成折损。

建议应该先从小实验里观察部属的实力程度，再来拿捏加重的程度。例如，把可以迅速完成的工作成果切分至1小时到1天左右，测试部属能做到丶或者不能做到的事：「可以在2小时内帮我做出这份资料吗？」「今天之内试着找出能帮我们做冰淇淋的工厂」再从完成速度丶成果掌握每个人的耐受程度。

提醒给部属加重的任务内容应该是对方的强项，而不是弱项，才能自然而然地引导对方提升能力。

2.每半年面谈一次，了解对方认为最重要的事
在企划案的进度管理会议上，主管对大家说：「下礼拜也拜托大家继续加油了。」但是有人质疑：「每周都在报告，到底意义有多大？」假如，这些人的意见没有获得采纳，这种质疑便会一直累积丶发酵，那麽就算会议再频繁，也不能算是良好的沟通。

一家公司即使天天开会，还是会出现沟通不良的状况，为了避免这种现象，他每半年就会与全体员工进行一对一面谈，让大家有机会表达：「你觉得组织可能在哪些地方有问题？」此外，也会和高阶干部讨论：「你认为现在什麽事最重要？」这些讨论成果有的会融入日常事务之中，有些则是会放到正式议程里讨论。

唯有创造能够自由讨论的时间与环境，才能深入了解部属的想法；此外，把部属建言化为行动，大家才会相信领导者是真的想理解他们，因而愿意真心跟随，成为领导者最强的班底。

当公司亏损时，员工难道不该共体时艰丶牺牲几个月的奖金？诸葛亮的领兵之道是，即使身陷危难，说过要让士兵返乡的承诺，绝不变更。「做你所说，说你所做」是诚信领导的关键。

某家公司为了激励及奖赏员工，会按照员工的绩效考核成绩或业绩，即对企业的贡献度，发放年终绩效奖金（该公司年终奖金是以若干个月的底薪来计算，按月提拨准备列支费用，不论公司是否有盈馀，年终奖金都已经编列准备。）

过去，该公司经营绩效良好，员工年终绩效奖金年年发放，只要员工绩效考核成绩好或业绩达标，就可以领到绩效奖金；直到去年底，公司结算後产生亏损，内部两派人马针对是否发放奖金一事产生激辩。

以人资副总为首的一派认为，员工年终绩效奖金是按费用编列，与个人绩效表现有关，无关乎公司绩效（即盈馀）。

换句话说，绩效奖励制度是公司与员工所达成的一种「心理契约」，只要员工达到某种绩效标准，即可获得若干个月的奖金。

以财务副总为首的另一派则主张，覆巢底下无完卵，无论个人绩效优劣，奖金发放都必须以公司是否赚钱为依归，请大家共体时艰，公司一旦不赚钱，就必须牺牲个人的绩效奖金。

最後，总经理裁示不发放年终绩效奖金。农历年过後，员工士气荡到谷底，盛传几位大咖主管和工程师将在 5 月前另谋出路。

诚信领导：做你所说，说你所做
诸葛亮筹画第四次北伐伐魏时，杨仪建言，「前几次兴兵，将士都已疲惫，而且粮草补给困难。如今不妨将 20 万军队分成两班，以 3 个月为一个周期，先派出 10 万军队出祁山，驻扎 3 个月後，再将前线的 10 万军队和後方汉中的 10 万军队交替，如此循环交接，兵力不致疲乏，逐步往前推进，终可收复中原。」诸葛亮认为这确实是长久用兵之计，便下令兵分两班，以 100 日为期限，循环轮班，违反限期的人一律按军法处治。

百日过後，杨仪陈报，「丞相原订两班军队百日一换的期限已到，汉中将士已出发，前线现有 8 万人，其中 4 万人必须换班，公文已到，只等会兵交换。」诸葛亮说，「军令已到，赶快准备交接。」大军闻言，各自准备启程。

不料风云突变，魏将孙礼引雍州丶凉州军队 20 万突袭剑阁，司马懿则领兵攻打卤城，蜀军大为惊恐。包括杨仪在内的蜀军将领，纷纷向诸葛亮进言，「魏军来势汹汹，丞相可以先留下准备换班的军队，击退来犯的敌人，等战事结束後再回汉中。」

诸葛亮说：「万万不可！我用兵遣将，以诚信为本，既然有令在先，岂可失信？况且士兵都已做好回家的准备，他们的父母妻女也都盼望他们回家乡。即使大难临头，我也绝不会留下他们。」

此令一下，准备交接离去的将士极为感动，并表示，「丞相对待我们如此恩重，我们愿意留下不回，舍弃性命，大杀魏兵，以报答丞相之恩。」尽管诸葛亮劝说士兵理当回家，但是所有士兵都想留下出战，诸葛亮便说：「既然你们愿意跟随我出战，可以出城驻扎，待魏兵一到，不要给他们喘息机会，立刻攻击，这是以逸待劳的战法。」众将士接下命令後，欢喜出城，布下阵势等待敌军。

雍丶凉兵马远途长征，抵达城外时已兵疲马乏，蜀军一拥而上，以一当十，逼使雍丶凉兵和司马懿引军撤退。诸葛亮出城犒劳三军，特别褒扬放弃回乡丶主动参战的士兵，营中一片欢欣鼓舞。

在这个故事中，诸葛亮展现的就是「诚信 / 正直领导」（leadership with integrity），亦即「做你所说，说你所做」。在平日能够展现诚信正直已属难能可贵，何况在危难之际？

领导者言行一致，部属更愿意共体时艰？
然而，原本可以安全归乡的士兵，为什麽会自愿冒险上战场？可以用「社会交换理论」（social exchange theory）来解释。

这个理论主张，人类的行为都是受到某种能够带来奖酬的交换活动所支配，因此人类一切社会活动都可以归结为一种交换。而社会交换的报偿物又分为两种：

1. 内在报酬：在交换过程中取得如乐趣丶社会赞同丶爱和感激等；
2. 外在报酬：包括金钱丶商品丶邀请丶帮助和服从等。

在诸葛亮北伐的故事中，能够让士兵心理产生变化，最终协助军队扭转劣势的媒介，就是领导者的诚信正直，在危急存亡而人人自求多福的战场上，得以催化出追随者的爱和感激，从而展显出忠诚丶勇敢和荣誉的高贵情操。这正是一种建立在「信任」的基础上，所产生的内在报酬的社会交换。

有学者将信任定义为：「受到他人想法或行为的影响，而不顾虑个人身体或心理可能受伤的一种心理状态。」根据社会交换的程序，诸葛亮与士兵之间显然产生了「正直 — 信任」的交换关系，而这种关系一旦建立，便会转换成为向上的「正向螺旋」关系。

反观文章一开始提到的那家公司，总经理不发放年终绩效奖金的决策，使得员工产生不信任感，致使公司里似乎已经开始形成「不诚信—不信任」的负向螺旋现象。想像一下，如果该公司总经理能够仿效诸葛亮以正直诚信来领导，将会产生什麽不一样的结果呢？

在工作场合中指导或与member沟通时，我在最後总会问一句：「所以清楚接下来该怎麽做？」或「有没有什麽地方不明白的？」

问此问题的目的是确认我表达的内容对方是真的理解了，大多数有默契的夥伴大概都能抓到我的tempo，我也因熟知他们的特性，所以知道该在哪些地方多做说明或者引导，一般来说不会有大问题。

但我最怕的是那种过程中都没有反问任何问题，而你最後问他有没有其他问题时他只回覆：「没有，我知道。」

在刚带人的前期，我会相信对方是真的听懂我说的，也能准确无误的依我们讨论的方向去进行，但在经历过几次错误後，我才深刻体悟到，一个会在过程中不断问问题的人，代表他真的有在思考，最後他说没问题，代表的是当下他想到的问题都已经得到解答；而在过程中一个问题都没提出的人，不代表真的没问题，而是他没想到有什麽问题，也没看到问题，所以直觉回答「没问题」。

而前者在执行过程，只要一想到有问题就会立刻找我讨论，因为他早已养成问问题，仔细确认的习惯；反之後者，在过程中大多是犯了错才会回过头来找你求救，因为他本来就欠缺足够的思考，或者不把问题当问题，放任问题发生。

这是两种不同的工作习惯，展现出来的工作成果也是截然不同的，如果你的合作夥伴中有个人总是不问问题，心有疑惑也不会主动提出，那你就要对他的「没问题」丶「我知道」多费心，因为他并不是真的清楚你的意思。

对member，我会比较直接一些的要他们把理解的内容说一次给我听，然後由我直接问他几个问题，根据他的回答来看他对此事的理解程度；对其他对口单位或工作夥伴，我则会用「我跟你确认一下我们要做的事情」，如果我交代的事情有五项，我可能会讲其中三项，然後根据他补充的状况来获知他是否有完整的理解，如果他没办法很清楚的把五项补齐，那代表刚刚我们的沟通有落差，需要再次确认彼此对事情的认知。

一个人如果总习惯很快的回答「没问题」，背後代表的意思通常是他惰於思考或拙於开口，而非他理解能力超群，拙於开口的人，我们可以试着引导他提出他的问题，但对惰於思考的人我实在也无力把思考这件事情扛在自己身上，因为这是他人生的功课而非我的，如果他是我的member，那我会花时间训练他，但如果只是工作上的同事，我一来没立场，二来没义务去指导他这些事。但我心里必须清楚这个人的特性，在工作安排与合作上就要多留心。

面对交办心有疑问时，不用担心问了问题会显得无知，相较於不问清楚而犯错，提出问题并确认问题简单多了，若当下无法清楚的描述自己的问题，那也直接跟对方说「还有地方不太清楚，但一时不知怎麽问。」这最少让对方知道你还有问题，还需要跟你说明，对方若还有时间跟你多讨论，或许就能排除你的疑问，但如果对方没有时间多说明，你也可以让他知道「我想清楚後再跟您请教」，这都比装作没有问题，埋头去做好的多。

对交办方，问清楚对方是否清楚交办内容；对被交办方，问清楚自己理解的事情是否正确。问的功夫，决定了一个人能否把事情准确无误的完成。

企业用人，抱着吃到饱心态
台湾企业用人，也喜欢吃到饱！用一份固定的钱，把员工的脑力丶劳力与时间用力地吃到饱，吃愈多赚愈多。可是，年轻人可不想被吃到饱…

在职场，国内上班族的两大痛恨，第一名是低薪，第二名是责任制，其中责任制被认为是站在背後推动低薪的刽子手，双手沾满血腥，罪不可恕。

其实，大家对责任制的了解，有事实也有误解。

责任制的立意良善，起初目的是要让一些特定职务弹性作息，不受限朝九晚五，符合工作现场的实际情况。目前劳基法规定，公司在先行报备下，有数十类职务可以采用责任制，用意即在此。

有些职务，责任制是必要的！
鬼鬼做广告创意，适用劳基法的责任制。他不喜欢固定时间上班下班，因为灵感来无影去无踪，说来就来，说不来就不来，很难强求。

「一个广告创意的产生，不是乖乖坐在座位上用力想8小时，就一定想得出来。」鬼鬼说，多数情形是上班8小时想不出任何创意，直到回家，冲澡或上床时，突然天外飞来一笔。或是，在快炒店杯觥交错丶或在高速公路飙车，灵光一闪，冒出好想法，「愈是放松不设防，创意愈精彩，可是放松通常都是在下班後。」

因此，创意人的作息不定且日夜颠倒，其他部门和客户必须配合与包容，「只要在截止日前交出好作品，帮商品大卖，其他就别管我们。」鬼鬼强调，如果要他们像一般上班族打卡，那是绑架自由丶扼杀创意，「不如杀了我们吧！」所以责任制反而是鬼鬼可以接受的方式。

外勤保险人员，也适用劳基法的责任制。当发生八仙乐园尘爆丶台南地震大楼倒塌等灾难时，保险人员必须紧急出勤，机动配合客户时间，在现场丶医院与家里来回奔波，处理各种状况，无法用8小时去限制上下班时间。事实上，也因为属於外勤，公司不易掌控与计算实际工作时间。

责任制，原是为了追求公平
既然，责任制符合实务，为什麽会像过街老鼠般人人喊打？

原因无他，企业滥用！无限上纲延伸，从特定职务扩及全部职务，而且只做半套，执行上充满瑕疵，使得责任制大为崩坏并完全汚名化。

责任制从好人变成坏人的情节，是这样发展的：员工的效率高低不一，在同工同酬的制度下，效率低者无法在8小时内完成工作，势必要加班，却可因此多领加班费，岂不是惩罚效率高的员工？为求公平起见，企业祭出责任制，想要让效率低者加班完成工作却不领加班费。

时间久了，原始用意忘记了，主管逐渐用加班长短来评断员工的勤奋与敬业，据此考核绩效，使得加班走向正常化，成为组织气氛丶公司文化，最後责任制变成一个牢不可破的制度，不论职务性质，绑住每位员工，不得喘息，不得解脱。

看绩效高低，不是看时间长短
每个人都加班，乍看好像完成很多工作，而且全公司充满向心力与忠诚度，事实不然！责任制扭曲之後，反作用力打回来，受到重击的是老板！

效率低者长期加班，疲乏不堪，错误百出，效率更差；效率高者自认快手快脚没有好处，既不能提早下班也无绩效奖金，还有可能加重工作量，於是放慢速度，反正到下班时间可以交差就行了。结果，全公司的效率下降，卷入低效率而加班频繁的恶性循环里，以致怨声载道。

因此，责任制被看到的是长期加班的阴暗一面，而不是追求公平的阳光一面。扭曲至此，唯一解药只有回归绩效，用绩效评断员工，而不是用时间，亦即员工的表现好坏丶考绩高低和他是否加班无关。

治疗责任制的这帖处方，有三种药材一定要放：

1.第一种药材：合理的工作量
2.第二种药材：明确的绩效目标
3.第三种药材：奖惩分明

换言之，在上班时间内完成合理工作量，并达到绩效目标，就核发奖金！相反的，在上班时间内，未能完成既定的工作量，未达到绩效目标，就给予观察期，限期未改善则请其离职。

吃坏肚子，还不是要吐出来

没有人喜欢被吃，而且被吃到饱，台语说「吃人够够」就是指这种情况！目前台湾企业实施的责任制给员工就是这种恶感，让他们觉得被严重剥削，而上有政策下有对策，员工不是选择因循怠惰，就是离公司远去。

企业用人想要吃到饱，想想看员工会端出什麽菜色？一定是食材不高级丶料理不细致丶风味不迷人，这样的菜色吃再多也没有意义，只是撑坏肚子，最後都要吐出来，何苦来哉！