创意员工，难以传统方法管理「我们希望员工表达自我」「我们努力发掘问题，尽力解决这些问题，才是我每天开心上班的原因」。卡特姆反覆地强调公司把员工放在第一位的文化。他说：主管的职责是创造肥沃的环境，排除扼杀员工才华丶破坏创造力的阻碍。「创造肥沃环境，聚集头脑非凡人才」，永远是矽谷成功公司最大的魅力，另一个人人向往的Google也是其中之一。Google资深人资长拉兹洛．博克最近也出书《Google超级用人学》解开他们吸引菁英中的菁英之秘。翻开书来，只看其中一点，大概就明了「员工第一」是什麽。「主管有责必定有权」，这是传统组织的管理思维，在Google可不是这样。他们的主管不能单独决定同事的：任用丶开除丶绩效评比丶加薪幅度丶奖金与红利认股权丶程式码品质能否纳入程式库……。他们强调要找到有「Google力」的员工。符合「Google力」的人大概是：喜欢发光发热，喜欢找乐趣，知道许多事没有标准答案，容许模糊空间；虽然人很优秀，但仍谦虚，在人生中总会做出一些勇敢丶有趣的事。有创意的员工，难用传统的方法去管了。
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高效工作者的5个好习惯
整理出的高效工作者好习惯，看看能否提升自己的工作效率！
1.保留早晨给自己
相信许多工作者早上一起床，就会面临成堆的电子邮件和电话争夺注意力。面对这种情形，你要做的事情是放下电话和电脑，在急着回应来自四面八方的他人需求之前，优先从自己的角度出发，考量自己的需求。
也许你无法像星巴克（Starbucks）执行长霍华．舒兹（Howard Schultz）一样，每天早上保留一小时给自己，但你至少可以花个15分钟，思考自己今天要完成的任务，作为一整天的开始。
2.善用80/20法则
几乎所有高效工作者都深谙「80 / 20法则」，明白80%的工作产出，主要来自於20%的工作投入，而选择把时间和精力投注到这20%的任务上。
要善用80 / 20法则，你可以先找出一天工作中，耗费大量时间却无法贡献产能的任务，减少其占比，同时将资源分配给「高报酬率」的工作。
3.用笔记代替脑袋瓜
维京集团（Virgin）创办人理查·布兰森（Richard Branson）曾在自传中表示，他最重要的资产，是他每天用来记录生活的笔记本。
因为对大脑来说，当你把成山成堆的代办事项或会议时间写下来丶记录下来的那一刻，就等於将这些事情从脑袋中清空。而腾出来的空间资源，将有助於你专注在手边的工作上，有效提高生产力。
4.先做最难的事
先苦後甘的人生道理大家都懂，但这个老方法其实也可以运用在工作上。美国作家马克．吐温（Mark Twain）曾说过，「如果你每天早上第一件事是生吃一只青蛙，接下来就会过得比较顺利，因为那可能是一天中最糟糕的事。」
意思是说，当你下意识想逃避最具挑战性丶或是最不想做的事情时，反而应该优先执行。因为你愈是拖延，你愈不可能在战斗力递减的状态下完成它。
5.一次只做一件事
当死线逼近，你一定恨不得自己是八爪章鱼，可以一次执行一堆任务。但《大脑当家：灵活用脑12守则，学习工作更上层楼》的作者约翰·梅迪纳（John Medina）提醒，一次多工可能让你在切换不同任务时，无意间浪费了大脑资源，而降低工作效率。
比较好的作法，是一次专注在一件事情上，好好把它完成後，再进攻下一个代办事项。
找到你想做的事！成就其实只是副产品
一位以前的年轻同事在换了工作以後，受到新公司的重用，即将被公司外派到杜拜去工作二年。在临行之前，我就找了一个有空的晚上，请他吃一顿晚餐，一方面是叙旧丶另外一方面也是饯行。
晚餐的席间，他忽然提到不知道什麽时候才会跟我一样有成就…哈哈哈，其实他错了，如果我十年前也有勇气去国外工作二年，现在的我才比较有可能称得上是有成就，至於我目前所有的成绩，应该只能算是「机缘巧合」，到了当主管的年龄丶待在一家名声很响亮的外商公司丶然後这家公司正好需要一个横跨海峡两岸的人资主管…
回顾这麽些年的工作经验，我从来不觉得自己算是有成就，甚至於，我有一点点失望於自己现在变成的这个样子，年轻的时候梦想自己可以赚大钱，於是非常拼命，不断接受更大的任务丶更难的挑战丶更高的薪水丶更棒的公司。我经常有一种感触，觉得自己在人生的路上一路疾驶，错过了某一个应该转弯的地方，於是来到现在这个全然陌生的地方。
後来我很幸运地在现在的公司遇到一位高阶主管，他现在已经被派驻到其他国家去了，不过我一直记得他曾经告诉我的一段话：「如果你在工作中没有属於你的理念，你就会随着别人的意见摇摆，以致於一事无成丶甚至让自己过得很痛苦。」那是在我刚来这家公司，非常想要在短期内建立我自己在这家公司的地位的时候，我试着猜测我老板（台湾地区的Country Manager，不是我真正的直属主管，但是他是我最重要的内部客户）喜欢什麽丶公司的其他外籍主管喜欢什麽，然後把自己假扮成他们会喜欢的样子丶推动他们所支持或是认为重要的专案…
我刚到公司任职的第一个半年，改变了我後来对很多事情的观点。就算到了今天，我已经对公司里大部分的人力资源工作得心应手，却也还是记得当年我只是菜鸟，大部分部门主管不是袖手旁观看看我能不能有本事活得下来丶就是趁机把很多原本跨部门的工作丢到我们部门来负责（谁叫自己搞不清楚状况）的那段历史。
那是我过得很不快乐的一段时间，尤其是大部分的员工都对公司不满意丶却又舍不得放弃公司所提供的还不错的薪资与福利。我担任HR主管，面对的是每一年极低的员工满意度调查分数（这个调查是我们全球所有国家统一进行的，所以你可以想像得到员工满意度调查的分数很低对台湾区的总经理和人力资源主管而言会是多大的压力）丶以及同样也很低的员工流动率。
这其实是长久以来就存在的问题，於是有一天我在公司的高阶主管会议中提出我的观察，我认为这件事情无法找出一个短期有效的解决方案，然後我老板当着所有高阶主管的面直接问我「那麽，告诉我，我干麻雇用你？」总之，我必须在很短的时间里扭转这个恶劣的状况，但是台湾区的总经理对很多问题的看法却和我完全不一样。
有一天我们为了一些小事情有了争执，他非常生气地问「为什麽我当一个总经理，连这麽一点点小事都没有办法照我的想法去做？」结果我想了一下，决定跟他摊牌，我告诉他「如果你愿意听一听我的想法，我的看法是，这家公司大部分的问题都是因为你的缘故…」他听到以後暴跳如雷，不过我那天真的是打定主意把我的想法诚实地告诉他，然後最坏的打算就是离开这家公司。
所以我告诉他所有我从人力资源的角度，这家公司需要的改变有哪些，哪些是马上可以改变的丶哪些又是必须要耐心等候一个合适的时机的。他听完以後仍然怒气未消，甚至把我从他的办公室赶出去，我回到座位上，对自己的前途感到茫然，而我们部门的小女生更是完全被吓到，一直劝我先回家去休息，一切都明天再说。
其实很有趣，既然都决定要离开了，干嘛还要说这些？我也不知道自己那时候是怎麽想的，只是我当时觉得公司既然付我薪水，我就应该要提供我的职位所应该提供的专业判断，这是我的任务和职责；至於老板愿不愿意接受，那是另外一回事。
而更有趣的事情是，从那一天之後我们二个人的关系就有了明显的好转。他觉得总是可以从我口中听到实话丶而我也总是选择在每天一大早还没有人来上班之前或是傍晚大部分的人都已经下班以後，在他的办公室里告诉他我对於很多人力资源问题的看法。我不再是那个作他想要作的事情的人，而这一点让我们公司的人力资源管理逐渐有了一个转机。
虽然到今天，他还是常常跑来跟我抱怨我花掉公司太多钱丶或是做很多其实没有成效的人力资源工作，但是随着大刀阔斧地调整组织结构丶请一些不适任的员工离开公司丶改变很多吃大锅饭的制度之後，公司的员工满意度真的有明显地提升。而我也常开玩笑说，现在大部分的员工都信任我在这家公司所推动的变革，而我们台湾区的总经理，好像也就只好继续容忍我很多显而易见的缺点。
所以问题的答案其实很简单，找到你想要做的事情，朝着那个方向努力，自然而然地，你没有办法在不认同你的地方长久工作下去，然後你就会找到一个认同你的老板和工作场所，最後成功就只是一个副产品。
最怕的是你今天为了这个老板这样做丶明天为了那个老板那样做，最终不仅没有人知道你怎麽想丶连你自己都忘了你曾经怎麽想。
伟大的领导者绝不会说这7句话
伟大的领导者总是明白沟通的重要性，好的领导者必须让部属心甘情愿的跟随你，而不仅仅只是为了薪水而工作。领导是不容易的，有些话在当员工时可以说，成为了领导者就应该避而远之。
Lead From Within的总裁暨执行长LOLLY DASKAL 在《Inc.》杂志网站上，谈到了7句她认为一个好的领导者，绝不该说出口的话。
1.因为我说了算
LOLLY DASKAL 认为，领导的工作在於建立团队合作与沟通的文化，用领导者的权威来让人对你顺从，并不是个好方式。
建议：可以改用“这件事我们可以如何处理？”取而代之。
2.你以为你是谁
伟大的领导者应该充分授权给部属，让每个人得以在自己所长得岗位上好好发挥，所以领导者绝对不能以轻视与看轻的语气对部属说类似的这种话。
建议：可以改用“你对这件事有什麽看法？”取而代之。
3.这不是我的错
领导者必须勇於承担责任，无论是自己的工作，还是部属的表现，领导者都责无旁贷，因此绝对不能向部属说“这不是我的错”这种话，这只会让部属看轻你丶不尊重你。领导，意味着你必须承担责任。
建议：可以改用“这件事我来处理！”取而代之。
4.我不需要任何协助
领导就是要懂得将一群人丶一个团队，发挥其最大的力量，没有任何一个人可以强大到完成全部的事情，即便是能力再强的领导者也不可能。LOLLY DASKAL认为领导者要做的是检视丶带领丶引导团队成员，一同迈向成功。
建议：可以改用“我们一起来完成它”取而代之。
5.我不在乎
伟大的领导者，对於公司的大小事一定都很在乎，所以没有“我不在乎”这种事。即使是一件小事，也要把它处理掉。
建议：可以改用“让我们一起集思广益”取而代之。
6.我太忙了
每个人都认为自己的事情最重要，所以都对别人说自己很忙，如果团队里的每个人都这样，就会变得无法合作丶沟通。领导者如果也这样，团队成员一定各个都变得自私，只顾着忙自己的事情。
建议：可以改用“我会安排个时间处理”取而代之。
7.失败绝不容许
没有人喜欢失败，但是要通往成功，失败一定是必经之路，很少有人可以绕过失败而成功的。因此，领导者绝对不能害怕失败，如果害怕失败，企业就会变得保守，决策会总是趋於那些过於安全的策略，而历史经验总是证明，保守的企业很容易阵亡丶被淘汰。
主管与工作者，该如何看待薪水这件事？
当我自己是新进员工的时候，老板曾提醒「公司的政策订定薪水是严禁讨论的，如果有谁被发现私下讨论彼此薪水，当作违反员工行为守则，一律解聘。」其实我从未去查证过员工守则内是否有这一条，但是20多年我自己倒是恪守此原则，从一开始的压抑好奇心，到後来真心觉得薪水是你和公司彼此同意的工作合约，你情我愿。
薪水如何被决定的？
一个公司如何决定薪水，与人力资源策略是息息相关的。有些市场研究机构提供薪资水平调查，比如企业策略决定要在产业中延揽最好的人才，就会把各职等的薪水定在产业的最高等级；而有些企业认为他们要延揽的对象不一定是最顶尖的人，而是产业内平均值以上的人才时，他们则把各职等人员的薪水范围，定在产业平均以上。
接下来就是调薪了，较有制度的公司大概每年固定调薪一次，因各产业，工作性质制度不同，调整原则大概不出以下几种：
公司发布一个平均调薪范围 ： 比如 3%－8%， 最後由你的主管根据你的绩效表现调整
主管考核员工绩效，上交人事部按照制度依各部门的贡献计算，及绩效评等计算。
公司分配预算给主管（按照部门绩效分配），由主管按个人照绩效在预算内分配给其员工
从以上3种不同的制度来看，有两个关键决定加薪的幅度，一个关键是个人绩效，另一个关键是部门贡献。除了上述两点以外部分公司也会把以下因素列入考虑，比如是否为「高成长潜力员工」，是否为「技术稀有员工」，是否为「不可流失员工」等等。
所以你的薪水如何被决定的？制度虽然是公司定的，但真正决定的人是设定你工作目标，给你做绩效评估的人。Google薪水的故事也许起源於好奇，最後引发薪酬不平等的讨论，我们在此不去谈种族肤色性别等议题，纯就绩效表现来看，我一直认为同工同酬对绩效好的员工其实是不公平的。
工作者应该如何看待薪水？
回到最基本的角度来看，我觉得工作者最应该思考的是：薪水是不是你留在这家公司的唯一因素？你的付出和拿到的薪水是不是在产业的合理范围内？最重要的是，你的主管是否公平并有建设性地评估你的绩效？你的工作是不是一个好的成长平台？
最後，有两个小故事，一个给主管，一个员工参考：
有个其他部门评价不错的员工打算离职，他来跟我道别时，我问他离职的原因。他说因为他一直升不了职等，客户那里提供不错的机会，他想想就决定去了。过了一个月，他来告诉我他不走了，他的主管帮他升了职等，虽然客户公司的薪水稍高一点，但是他觉得现在的公司发展比较好。
过了两个月後，他还是走了，因为主管虽然升了他的职等，但他从其他同事那里得知他的薪水并没有被调整到该职等的基本门槛。
这个故事给主管的讯息：不要便宜行事，值得留住的，请认真对待。
另一个故事是有个部门最重要的一级主管位置出缺，表现优异丶但负责较小业务范围的另一位一级主管，没有被指派接下那个位置，却由一个基层业务晋升接任。这位主管虽然非常难过，但他认为这是个值得投资的好公司，虽不平衡，决定继续留任也没有到处抱怨，半年之後，他变成公司最年轻的高阶主管。
这个故事给员工的讯息：记住你追求的是什麽，过程难免有挫折，只要确定是你想走的方向，不要一直跟别人比较，才能走得长远。
稻盛和夫的人生智慧
稻盛谈工作
1.若要完成新的丶有意义的事，我们必须估量自己现在和未来的能力。
2.沈浸在梦想中是必要的，这样我们才有使之成为事实的热情。
3.能力普通的人，若能清楚自己的缺点，并极力弥补，就可以表现的比资质过人却不特别努力的人好。
4.没有灵魂的力量，我们很容易沦为自己才能的奴隶。
5.真诚使听者和说话者结合在一起。
6.热情是成功之钥。
7.乐观地思考，悲观地计画，实行时又要满怀希望和信心。
8.若有真正成功，获得伟大的成就，必得先爱上自己的工作。
稻盛谈人生
1.最伟大的技巧就是超越自我的能力。
2.如果动机和方法都是良善的，就不必担心结果了。
3.在所有的力量中，最重要的特质就是勇气和意志力。
4.若要做出正确的决定，一定要以真诚的生命哲学作为行事的尺规。
5.我们一定要学着控制自己的本能，这样才智方能发展，也才有做出正确决定的能力。
6.认真地重复练习，可以锻炼我们的潜意识在瞬间做出抉择。
7.绝妙的机会总是藏在最不起眼处，只有强烈地感受到自己目标的人才能看见。
8.人生这出戏丶为自己写好脚本的人，与庸庸碌碌过日子的人，有着天壤之别。
9.好走的路不一定能把我们带到目的地，相信这一点，准没错！
稻盛谈经营
1.看看部属是否热爱工作，并把自己的活力灌输给他们，直到他们也有炽烈的热情──这就是领导人的首要任务。
2.必须在小我之利与大我之利间做抉择时，领导人的基本道德责任就是：义无反顾地把团体的大我之利摆在私利前头。
3.身为领导人，一定要清楚表明自己无私的立场。你应该为团队订定一个有意义的目标，并以身作则。
4.唯有谦卑的领导人能创造出一个合作的团队，并使之导向和谐的丶长远的成功。
5.大计画一定要所有的员工都来参与，并把这项计画变成大家一心达成的几个标的。
6.在自由市场里，利润该是社会给有功者的嘉许。
7.是否愿意牺牲是每个主管的试金石。
8.以你的热情让主管充满动力，进而点燃部属心中的热情。
9.「管理」就是：在重纪律的同时，不要忘了奖赏。员工如果看到主管在严峻的外表下，还有一颗温暖的心，一定会愿意追随。
10.就如研发工作，管理也要培养从繁复的现象中找到事情本质的能力。
11.企业的长远成功来自顾客对公司的尊敬。
12.从一家企业的品质，可看出其追求卓越的热情有几分。纵使每个成员扮演的角色各有不同，但都可以是自己那个领域的专家。
13.我们的员工因为有失败的馀地，因此有勇气不断地接受新挑战，并更卖力地工作。
14.企业领导人一定要追求完美，就像是一种生活习惯。
15.长期的财务和心理准备是挑战创新的前提。
别再对客人说「 这是公司规定」，适度授权，客人才会爱你！
很多人问，做为一家餐馆丶旅馆或者是任何以服务文化为主体的企业管理者，在提供服务的过程中，难免有消费者抱怨，进而跟第一线的服务人员起冲突的事情发生，有没有什麽办法可以同时做到让员工获得尊重丶又让客人满意的双赢局面？
27岁进入亚都丽致体系担任储备干部丶36岁升上总经理，成为当时全台湾最年轻的五星级饭店总经理的苏国垚回答：「有，就是授权。」
授权给第一线服务人员，让他们可以在第一时间内解决顾客的烦恼跟怨怼，甚至提供更好丶更贴心的服务给客人，让原本的服务危机，扭转成高满意度的口碑服务。
苏国垚举了两个亲身经验，比较一下。
他某次在泰国一家旅馆内设的自助式餐厅内用餐时，留意到一个场景，有对夫妇用完餐准备离开，有名服务人员走向前，微笑着他们建议：：「你们要不要带几瓶可乐在路上喝？」
苏国垚想，第一，泰国外头的天气热到不行，能随身带着冰凉的可乐，确实是贴心又即时的建议。其次，在这种自助式的餐厅，一向只听过餐厅防着客人带走食物，从没听过鼓励客人外带饮料的。
这简单的举动，不仅体现了旅馆服务人员的贴心丶也显示了旅馆对待客人的大气。
举另外一个反面的例子，苏国垚说，有次到台湾某间连锁泰式餐厅用餐，点了虾酱空心菜，菜老到整桌人都无法入口，最後几乎整盘没动。
结帐时，服务人员照惯例询问：「吃得如何？」苏国垚老实说明那空心菜实在太老了，但服务人员却一脸木然丶没有做下一步处置，更别说对顾客抱怨有任何回应。
苏国垚认为，如果企业不想处理客人的不满，就不应该在流程间设计询问客人满意度的环节；既然让第一线服务人员关心了客人的心情，那就应该设计後续的配套方法，授权给员工处理，否则只会让客人留下更糟的印象。
显然的，两个例子一好一坏，前者授权员工充分丶员工愿意提供更多的服务给消费者，提升满意度；後者没有授权（或授权不足），让员工无法在第一时间解决消费者抱怨，因此流失消费者的喜爱，而这就是授权的重要性。
首先，当消费者对你的产品或服务感到不满意，企业第一时间授权员工提出补偿。
有诚意的补偿，不能斤斤计较於公平或实际消费金额，而是「赔其实际损失，偿其心灵损害」，苏国垚说明，而这件事得让第一线的服务人员，在当下就要立刻解决。
他回忆自身经验，当年他曾任职的亚都丽致饭店，也授权柜台服务人员一定的额度，只要客人对某项服务不满意，第一线的服务人员就有权销帐，用意就是要让现场人员灵活应用，追求让客人务必满意的服务态度。
第二，充分的授权，会让员工成长。
为什麽？因为授权，就是要「授予员工超出他本来工作的权限」，员工会感到被尊重，因为唯有信赖丶有能力的员工才会被授权，主管授权员工去作本来是管理阶级在做的事情，若员工做得好，主管就有更多时间处理原本没办法做的事情。
有人会说，假设员工滥权或犯错，那怎麽办？苏国垚解答，不要怕员工犯错。员工犯错，表示他有在做事，若不犯错反倒有可能是只手遮天丶掩饰错误，等到出事了反而更严重。
因为他是员工，所以他一定会犯错丶一定也没你做得好，但做为主管认清这个事实，然後付出更多的包容跟尊重，才能让他们成长，变成更好的员工。
成为公司的「资产」而不是「成本」，你该学会的6件事！
要达成这件事，不妨从以下六件事开始着手。
1.保持身心健康丶充满热情
老板不会希望看到自己的员工或部属一进公司就愁眉苦脸，他希望你是真心喜欢这间公司，并且为公司付出丶做出贡献。《20几岁，影响男人的一生》的作者南仁淑认为：「如果你对自己做的事情总是倾注「热情」，你会发现自己不知不觉间就成为了能经营好当下丶更能经营好生活的人。」同样也点出了热情的重要性。
2.保持好的习惯与例行公事
想想看，如果你有个习惯，每天固定在公司规定的上班时间内早半小时到公司做一些事，你的老板有一天一定会看见。要成为公司的资产，你必须养成好的习惯，而且最好是能够让主管或老板看见，习惯造就不同，它能够让你与其他人产生差异。
除了习惯之外，你也能够替自己定下一些例行公事，在某些时间做某些事，例如中午如果休息一小时半，你可以把其中的二十分钟拿来看书或是杂志，增加知识，这些「例行公事」都会慢慢被人看见，你的老板也会发现。
要成为公司的资产而非成本，就必须保持好的习惯与替自己定下一些例行公事。
3.学会发问与接受别人的建议
学会「发问」始终是一门艰深的学问。问得不好老板会觉得很蠢，问得好老板则会觉得你很不一样，另一方面，如果问得不对，甚至可能还会被认为是故意找麻烦，因此不得不注意。同时，学会接受主管与同事的一些建议，从中改进自己与持续学习，也能够慢慢使自己越来越优秀。
4.成为自发者
成为自发者，才能逐渐成为一个领导者，你不需要成为一个凡事只听从主管指示的被动员工，你甚至可以自发性地做一些事，而那些事对公司来说是具有正面意义的。想想看，如果你能很快的把事情做对，并且到老板面前说：「老板，我完成了！」他会不会觉得你很不一样？而不是每次都需要到他面前，徵求同意，问老板该做什麽与不该做什麽。
真正的差异就在这里，好的人才总是能够独立作战，而不是成为一个只听指令与动作的员工。
5.学会分辨重要的事跟紧急的事
根据8020法则，真正重要的事情大概只占了全部工作的20%，而大部份人却无法好好处理什麽才是真正重要的事，因而把许多时间浪费在那些不重要的80%事情上。所以，学会分辨工作的重要性与紧急性，设定一些优先顺序，并且善用自己定下的例行公事项目，让自己做事更有效率。毕竟，每个人一天都只有24hr，要胜过别人，当然需要比别人做得更好丶更快。
6.跟优秀的人共事
优秀的人总是喜欢跟优秀的人共事，因为他们知道这样可以让他们变得更优秀。如果你想成为公司最大的资产，就想办法跟优秀的人共事，跟那些值得你学习的同事一起工作。别害怕跟他们共事，也不用担心你会被他们比下去，而是想办法从他们身上学习，然後努力让自己成长丶脱颖而出，这样要成为公司不可或缺的人才，只是迟早的事。
部门同仁意见不合丶互打小报告，怎麽办？
在我的工作经验中，其实是不建议处理员工私人恩怨或互打小报告的。除非员工的问题已经影响到顾客（病人）的权益或接到申诉时，才会当场了解原因，让当事人有说明及认错的机会，再做出正确的判断与处理。
通常，第一线员工的工作内容都有既定的范围，每人只要各司其职丶做好份内事务，就算是具备了团队基本的功能。
以你的情形来说，我想第一步可以先建立或重申正确的工作衡量项目与标准，同时订下员工行为态度的标准，再透过部门工作或团队会议公告所有同仁，并达成共识。
第二步，当员工表现出色或受到顾客赞赏时，主管应公开表扬或口头肯定，让认真型的员工获得满足感与成就感，增加工作动机，也可以发挥同侪相互学习的影响力。
至於少数打混型丶工作态度较被动的员工，建议与他们个别面对面沟通，传达妳有责任要维持整个部门的服务品质。另一方面，妳也要了解他们在工作上遇到的困难，与他们一起讨论出有助於突破困难的行动方案；再透过定期回馈讨论，让他们提升工作能力和态度，间接也改善与其他同事的关系，减少互打小报告的情况再发生。
要特别提醒的是，当打混型员工稍有进步时，也要适时给予鼓励，肯定他们对团队的贡献，以维持他们持续进步的动力。
整体而言，面对上述问题，若能藉由工作标准丶绩效管理机制以及日常沟通互动，应能让你的管理效能事半功倍。
老企业如何保有拼劲丶破除官僚？用「阿米巴经营」改变思考心态
「稻盛和夫到日本航空後，带了3样宝物去，第一是稻盛哲學，第二是成功方程式，第三是阿米巴组织，尤其是第三项，对日航能在短时间内马上转亏为盈，有着极为关键的作用，」崇友实业董事长丶台湾盛和塾召集人唐松章剖析道。
他表示，以前的日航，是一家员工将近5万人的巨型国营企业，当组织规模如此庞大，内部必然会变得相当官僚化，大家对於工作抱持着一种少做少错丶不做不错的心态，对於公司是否赚钱或亏损，多数人并不关心。
阿米巴经营，改变大家吃大锅饭的心态
而阿米巴组织，就是打破这种事不关己官僚化心态最有用的方式。唐松章表示，以往日航员工会觉得公司人这麽多，不差我一个，即便偷懒懈怠也无所谓；但随着阿米巴组织导入，每个团队只有7～8个人，一个人有没有把分内工作做好，影响就变得非常明显。换句话说，阿米巴组织让公司每一个人都拥有参与感和紧张感，即便是基层员工，也在团队中担负起彷佛经营者的任务。
「这种员工心态上的改变，是日航能够改革成功的关键，也是崇友为什麽会决定成为台湾第一家导入稻盛管理系统的理由，」唐松章表示崇友主要业务内容是电梯的制造丶安装工程与保养维护。成立40周年的崇友，经营上基础稳固，不仅没有任何负债，而且由於大楼安装电梯後，每年都会固定有保养维护的需求，保养业务利润很高，收入十分稳定。
「可是，这就是个危机！」唐松章正色道，外人眼中十分成功的经营实绩，让崇友内部埋下了官僚化的种子。唐松章举例，崇友没有负债，照理说由於没有借贷成本，在价格竞争上应该会十分有竞争力，但近年来，崇友在台湾与中国大陆的许多工程标案中都败给了竞争对手，失败的主因是成本过高，因为公司经营本身中有虚胖的地方。
唐松章表示，失去竞争力的理由，是因为大家已经没有创业之初那种紧张感和拚劲，做起事情就照制度和规定来，不同部门间横向的联系不佳，甚至同一部门内部同单位彼此也没有紧密联系，发生许多原本该注意却没注意的错误。
唐松章看见未来的隐忧，或许依照目前的公司情况，3丶5年内都不会出问题，但竞争力不如人丶拿不到新订单，这对企业的长期发展伤害非常大，如果现在不改，等问题发生时，再改就来不及了。
「所以我要在崇友内部推动阿米巴经营，将目前已有的利润中心，再细分拆解为10个人左右的小团体，透过单位时间利润表，明确算出每个人的效率，利用数字管理，激起每个人对工作的热情，达到营收最大丶成本最小的目标，」唐松章表示。
导入最难的是，驱动所有人「心的改变」
改变已经营运40年的制度与做法并不容易，但更难的是改变员工的思考心态，然而没有後者，阿米巴经营就不会成功。唐松章表示，听到崇友要导入阿米巴组织做法，员工们普遍的第一个疑问就是，「明明就做得好好的，为什麽要改？」没有日航那种破产裁员的眼前危机，能让所有人放弃已经习惯的既有做法，就需要更长的前期想法改造。
首先，由唐松章自己不断反覆与员工说明为何必须改变，并举办相关的读书会，让所有人一起研读稻盛经营做法，从理解与唤起员工危机感开始，将改变的种子放入员工心中。今年7月起，则进入第二阶段，唐松章针对公司内的中高阶主管，依照协理丶经理丶主任等不同层级，分批进行相关教育训练，目标是让主任层级的初中阶主管，在之後能分别担任各自阿米巴组织的领导者，带领基层部属一起负担起团队盈亏的责任。
不过唐松章也承认，即便抱持着很大信心，他也不是百分之百肯定导入一定会成功，「做下去一定会发生问题，但面对问题努力解决，就有成功的机会；如果不做，组织就只会慢慢走向衰落一途，」唐松章表示，阿米巴组织最大的优点，就是能让每个人的效率被看见，进而激起所有人的斗志，让企业不管几岁，都能保有积极进取的个性，「就像回到自己创业初时一样，」唐松章笑着说。