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如果你我都具备领导特质，并且学会领导所需的技巧，我们的组织就会蒸蒸日上。就让我们从困难的部分开始：领导特质优先。
第一把钥匙 ：先为别人着想
把重心放在别人身上。 随时随地想着「你可以如何服务他人」。当要做决策的时候， 领导者应该会把组织跟他们的考量放在自己的个人利益之前。
第二把钥匙 ：期待最好的结果
领导者看到的是事情应该走的方向，他们看到的未来， 总是比现在好的版本。当你期待别人有最好的表现时，你所看到的潜力， 将会比他们自己看到的还要多。
第三把钥匙 ：以勇气回应机会
领导者往往不会等待—他们采取行动。他们能够发展出一种直觉，提醒他们何时应该采取行动。
第四把钥匙 ：拥有对智慧的渴望
你必须把追求智慧想像成一种永远无法饱足的渴望。光是自认为已达到目标就足以让你变得狂妄与自大。
第五把钥匙 ：概括承担所有责任
最好的领导者不会怪罪别人， 他们拥有自己的行动与结果。领导者扛起责任， 是因为他们已经把自己献给了愿景。
对马云而言，理想的团队并不是一等一战将的集合体，而是如同到西方取经的「唐僧团队」，囊括德者丶能者丶智者和劳者，各司其职：
唐僧有德，目标明确且品德高尚，虽没有斩妖除魔的能力，却有无比坚定的心智；孙悟空的能力最高，像是强悍又有主见的专业经理人，只要能打动他，就会一路追随领导者；猪八戒则是办公室里常见的人物，喜欢耍小聪明丶爱拍马屁丶总爱指使别人做事丶常偷懒，但只要给点好处就会心满意足地工作，还能调节气氛，讨领导欢心；沙悟净看似平庸，却最值得信任，他任劳任怨，绝对会乖乖上满8小时的班。
在阿里巴巴，马云就像是唐僧，不会写程式也不懂网页，只知道电子商务会对世界带来重大改变，但是如同他自己所说的，「要是阿里巴巴员工都像我一样光说不练，那会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但公司里有人懂就行了。」
马云认为，唐僧团队虽然不是最完善的组合，还是存在着各种小问题，但是至少能达成组织目标，完成取经。《天下没有难做的生意》里也提到，马云不相信个人英雄主义，也不期待团队里的每个人都像孙悟空那样本领高强；相反地，他追求成员必须优缺互补丶彼此支持，最终组成菁英的团队。
「我们都是平凡的人，聚在一起做一件非凡的事。假如你认为你是菁英，那请你离开我们。」马云的用人哲学，就像唐僧一样，针对员工的长处做适当的任务分配和管控，让整个团队能一起成长茁壮。
我们都是平凡的人，聚在一起做一件非凡的事。假如你认为你是菁英，那请你离开我们。
耗费心力丶一手栽培的得力助手突然递出辞呈，曾经一同打拼的合作夥伴已经数次提出请辞，战功彪炳的金牌业务吵着要跳槽。好人才的流失永远是企业的痛，而一家企业是否能够成功，也与能否留住好人才息息相关。
Proteus International创始合夥人Erika Andersen在《富比士》（Forbes）杂志网站上指出，最近身边的主管朋友最常哀叹的是：「我们公司又有人才离职了。」这些企业资历久丶工作能力强的重要人才，被新创公司极具挑战性的工作丶创业理念吸引，或者决定自行开公司丶被别的企业挖角。而痛失人才的企业解决这项困境的最佳良药，便是调整自身对待员工的态度。
许多研究显示，薪水与职位都不是员工离职最关键的因素，员工在意的是工作自主权丶成就感以及这份工作是否让他们进步成长。简单来说，人们想从事对他们有意义的工作。因此，盲目加薪丶加头衔并无法从根本解决问题。
员工愿意留在企业的原因，是因为能在同一份工作上有所进步，此时主管便扮演了很重要的角色。好主管就像是运动员的教练一般，不断给予部属崭新的挑战，让部属成功突破挑战後有「自己进步了」的感觉，引领部属迈向卓越，并对公司产生归属感。然而在实际状况里，主管应该如何扮演教练的角色，才算是称职丶能帮公司留住人才的好主管？Andersen整理了以下三点优秀主管具备的条件：
1.想帮助员工成长的心意
在谈论优秀的教练要有什麽作为之前，先谈谈教练应该如何思考。优秀的教练有一项共通的思考模式：他们相信人们的潜力，并且诚心的希望能帮助被训练者成功。在这样的思维模式下，可能会有以下的自我对话：「我真的认为Joe能够成长，我只是在後面推他一把，让他厘清盲点罢了。」「我想知道Sally需要学习更多什麽样的技能，才能离成功更近一些。我们应该坐下来谈谈，一起找出进步的方法。」主管若缺乏上述思维，便无法成为优秀的员工教练。
2.因材施教
好主管也要懂得「因材施教」，针对拥有不同工作历练丶不同个性丶目标不同的员工，给予多元的发展选项供员工选择。棒球教练若只运用一套放诸四海皆准的训练方式，单一呆板的训练方式没有考量到学习能力丶程度，无法激发每位球员不同的潜能。
3.训练技巧
具备了愿意支持员工成长的思维，以及多元的训练方式，接下来要考虑的就是如何训练。以下为Andersen提供的一个简单模式，帮助主管快速习得训练员工的技巧，和员工一起成长。
(1)一起探索
首先，主管必须与与员工展开双向沟通，询问部属希望在工作中达到什麽目标，以及如何达成。仔细倾听部属过去的工作经历，找出在达成目标前必须加强的能力，考量到学习能力丶经验丶时间，和部属一同挑选可行的训练项目，并思考达成目标前可能遇到的阻碍以及击破障碍的方法。
(2)投入
当主管与员工在进步的方向与方式上达成共识後，接着便是在一旁观看部属的努力，设下目标达成的基准与期限，并在适当时机给予提示。
(3)建议与回馈
员工达到当初一起讨论的预设目标後，主管应针对这段时间员工的努力以及成果给予评论与建议。最重要的是，达成目标後主管仍要保持愿意陪伴员工成长的思维，相信员工的潜力，且随时愿意给予援助。
1.对部属直言相告，成为了你的困难
Lynn Taylor提到，如果你跟部属的关系生变了，你一定会有种奇怪的感觉，例如，当部属犯错时，你想直接点出对方的错误时，你却担心这个丶担心那个，无法直接点出部属犯的错误，这表示你们的关系出现了问题，这是第一个徵兆。
没有任何一个主管可以受到每个人的喜爱，但如果你有上述这种奇怪的感觉，就要小心了，因为无法与部属坦诚相告，代表你与部属之间的沟通已经出现了问题，这时，要赶紧寻求其他的徵兆。
2.你的部属无法眼睛直视着你
如果你的部属对你不爽，他们一定不敢眼睛直视着你，因为怕你察觉到他们的“怒气与不爽”，所以，取而代之的是，他们会避开与你的眼睛四目相对。
3.对你避之唯恐不及
例如，搭电梯时，如果发现你来了，他们就突然改走楼梯了，这再明显不过了，不是吗？如果你的部属对你避之唯恐不及，工作上总是想避开跟你工作的可能，这就是一个他们已经很讨厌你的讯号了。
4.总是藉故离开
「你的部属可能不常常出现在工作场所，可能晚到早退，而且好像常常有事而不在座位上。」Taylor说道。这种现象通常起因於你的部属在你下面做事感受到太多压力，而原因来自於你们之间的关系很糟糕。
《The Humor Advantage》的作者Kerr说明了这种现象，原因在於他们在你下面做事很不舒服，所以才会藉故离开。
5.对你总是不微笑
职场上，如果我们对一个人微笑，并不代表我们一定喜欢对方或尊敬对方，但如果你的部属从来不对你笑，这情况就更糟了。如果你总是对着部属微笑，而你的部属从来不对你笑，谨记，你们之间一定是出了什麽状况了！
「要一个员工对着一个自己不喜欢的人微笑，这是一件很困难的事。」Taylor说道。
6.当你在的时候，气氛就变得不寻常
例如当你还没走进会议室时，会议室内谈笑风生，但是当你走进去，每个人就都噤声，这可能就是你的员工讨厌你的讯号。不对你微笑是其中一个讯号，但当你走进办公室，大家就收起平时的玩笑谈话，这是一个更明显的讯号，这代表他们已经不将你视为你是他们圈子的一部分了。
7.热情不再
员工热情不再的原因可能有很多，这可能导因於你，但也可能不是。「如果你的员工热情不再，而对於新的专案也兴趣缺缺，也不再主动把握新机会，那麽你要注意了！」Taylor说道。
8.从未找你出去过
如果工作之馀，你的部属从未邀你出去，哎呀，这就糟糕了！这代表他们工作之外，完全不想再花时间在你身上。
9.沟通跟你用email，跟其他人却面对面
如果你的部属不开心，他们就会避免跟你面对面沟通，例如会改用email或是其他通讯软体。
10.回应你总是非常简短
例如当你问好时，你的部属总是简单地带过，你问说“最近过得如何？”，你的部属总是回“还好”，这代表他们不想与你多聊自己的生活私事。而且更重要的是，面对你的提问，他们总是句点回应，从来不会反问你如何，这可能就是一个讯号，代表他们不想跟你多聊。
11.肢体语言透露着不喜欢你
肢体语言会透露出很多事情，包括你的部属喜不喜欢你，也可以从中看得出来，例如双手交叉在胸前，代表你的部属不认同你刚刚说的。这对每个人来说都一样，当一个人讨厌你时，肢体语言就会反应出相对应的讯息。
12.门总是关着的
员工有自己的办公室，这在台湾很少见，但如果有的话，员工的门总是关着的，这代表你的部属不想被你打扰，这可能是一个讯号。
13.常常不同意你说的
如果你的部属不喜欢你，并不是每个员工都会对你低声下气，有些员工会直接反应。「你可能会发现有些部属会直言反对，这是因为他们之前已经忍受了许久，而且已经了解到，即便反对你，他们也已经没什麽好损失的了。」Taylor说道。
14.部属提离职了，而理由千奇百怪
研究显示，员工提离职，有很大一部分的原因，来自於跟主管相处不融洽。所以，如果你的部属提了离职，而且理由看似牵强，别怀疑了，这是因为他们不想说出实话，他们不想说他们离职，其实就是因为你！
中阶主管只有随时提醒自己避开以下这些管理陷阱，才能够将「承上启下」的角色扮演得更加称职。
1. 紧迫盯人
明明已经和部属确认过交件期限，但是在截止日前，还是不断追问部属「那件事进行得怎麽样了？」「还没完成吗？」
中阶主管上有老板丶下有部属，很多时候他们是先把任务交办给部属完成，自己验收成果之後，还要再上报给自己的主管。要是某件案子在部属那儿耽搁了，没办法如期给自己的老板一个交代，甚至造成进度延误，基於风险控管的心态，中阶主管很难闷不吭声地等待截止日。
遇到这种情形，主管可以事先和部属一起设下「确认点」。假如交件日是一个星期之後，便可以要求部属「本周末向我报告一次」，让部属和主管自己都能掌握进度与状况。只要定下了「确认点」，主管在此之前都必须耐心等候，不能再去烦扰部属工作。
2. 独裁决策
开会时，主管总是开明地说，希望所有人都能提供意见，邀请大家一起做决定。但是如果讨论结果主管不满意，最後还是自己说了算。
让部属参与决策，是为了提升大家对於决议的认同与配合。要是部属集体做成的结论遭到主管否决，形同被泼了一盆冷水，情绪上难免会有所反弹：「既然如此，一开始主管自己决定不就好了？」一场缺乏诚意的参与式决策过程，可能破坏部属对主管的信赖感。
不过，主管有主管的难处，倘若部属的决定不够谨慎，主管也很难硬着头皮答应。
最好的解决方法，是从团队里指定一个人担任会议主席，主导讨论流程。讨论开始前，主管先与这个人取得某种程度的共识，确保部属的讨论方向和结论，不至於偏离主管想法太远。
3. 任务交办不清
交办任务给部属时，说：「我知道你忙，如果可以的话，请帮我做这个。」没想到，部属把这句话解读成：「假如没空，可以不必做。」
主管在指派工作给部属时，要注意4个沟通重点，避免让部属无所适从：
1.明确指出目标：包括交件日期和品质要求等等。例如，「请在下个月20号之前，做出给新进员工的ID卡使用手册。我希望看到的完成度，是连新进员工看了都会明白的东西。」
2.指定做法：面对新进员工时，必须严格要求他们遵照标准作业流程（SOP）执行任务；但是面对资深员工时，只需要向他们说明自己预期达到的成果，至於执行方法，放手让他们自由发挥即可，不需要再对过程下指导棋。
3.做出正面丶肯定的指示：像是把「不要全都是文字」这句话，改成「多放一些图解和图片」，能让部属更清楚自己该做什麽。
4.避免说：「你听得懂我的意思吗？」大部分部属听到这句话，都会感觉自己被瞧不起。
4. 不会教人
对於表现不好的员工，总是感叹他们能力不好丶资质太差，想办法要换掉他们。
主管最常犯的错误之一就是把员工「不知道怎麽做」误认为「能力不够」。然而，员工不得要领，很可能是因为从来没有人教导他这方面的知识，或是练习不足。有些主管非但没有先检视自己是否尽到了协助部属克服问题的责任，还迅速地在他们身上贴上C级标签，导致部属丧失自信。
在宣告放弃或意图开除所谓的C级员工之前，主管可以先试试以下流程：1.问员工：「你如何进行这项任务？」2.如果回答正确，便要求他实际操作一次，观察步骤是否正确。3.如果回答或执行不正确，就仔细地将整个流程做一次给他看，再请他回答或操作。假如以上方法都不见成果，再考虑放弃对方。
5. 喜怒无常
当团队太过松懈，失误频频，为了「整顿军心」，态度便刻意严厉；当团队灰心丧志时，为了「鼓舞军心」，态度又变得开朗开明。
部属通常无法体会主管费心调控工作气氛的心思，他们只会觉得「最近主管脾气很暴躁，大概是数字难看，被高层指责了吧」「他老是一个人唱独角戏」等等。
一旦部属认定主管「喜怒无常」，就会不知不觉养成看主管脸色的习惯。要是察觉主管心情不好，就不敢呈报表现不佳的业绩报告，结果错失应变时机。更严重的後果是，这会让部属在面对主管的指导时，无法自我反省，只把原因归咎於「我真倒楣，碰到主管心情不好」。
如果是因为自己无法好好控制情绪，最简单的方法是照镜子。心理学研究指出，人在照镜子时，能够客观掌握自己的情绪。当然，这不意味主管必须面无表情，只需要提醒自己，别被部属定位成喜怒无常的人就好。
年初我和朋友聊天，他说：「我终於要和这间公司说再见了，现在我要先把年假用光，然後好好出国充电，再回来好好迈向下一个新工作。」
过了几个月後换我问候朋友说：最近在新公司如何啊？没想到他却默默丢给我一句：「被旧公司拖住了，因为找不到人。」
我记得当我向某间前公司提离职前，老板曾说过：「你的工作不难，这样的工作其实替代率很高，所以如果你依旧要走，那我想我们很快就能找到新的替代人员的。」
求职书如雪片般地飞来，老板接二连三的面试，一直到我快离职前依旧是找不到适合的人选，当碰到面试而开始需要了解自己属下的工作时，老板才发现事情并没有想像中的简单。
除了工作内容外，一个能帮你处理好大小事的人才并不好找。
以公司角度来想，公司总是认为自己对待员工不错，该有的奖励跟福利都会给，而在那样的情况下，相对的员工的责任也在无形中变多了。
老板给我们员工的心态，感觉像是「既然你收了该有的奖励，理所当然就该多做点事！」
最近朋友气冲冲地跟我说：「老板想要留我，但却要帮我安插别的工作，字面上讲得漂亮是看得起我的能力，但背後也只是另外一个工作职缺找不到适当人选。」
只因为员工的心软多留，却给了老板塞工作的权利吗？
大多数员工不管做得多辛苦，总是留点情面，或是部门业务紧缩的情况下，愿意多配合公司。只是，老板却始终未曾好好聆听员工的心声。
直到朋友讲出了明确离职日期，坚决不管是否找到适合人选与否都要离开，最後换来的是老板气到无话可说的回应。
我记得之前离职时，老板曾经问我：「这份工作做得很好，一切得心应手，你却还是选择要离开？」人人都需要一份薪水而需要工作，但当进到公司开始做事时，老板却往往忽略了对员工应有的尊重与对待。
老板永远只想着:「付钱的是老大，而员工只有照单全收的份。」
有些公司的休假有分周休或是隔周休，而当隔周休遇到国定假日就是周休时，按理应该要再多补休一天给员工。我的前公司是属於隔周休，印象很深刻的是，有次周六上班日刚好遇到中秋假期，资深同事问老板是否该弹性直接放假，让大家回家过节团圆。老板凶狠的回呛：「就是有你这种老是想放假的人，难怪经济这麽差！」
宅急便（雅玛多运输）在二战前已经是日本最大的运输公司，但在战後却无法突破经营窘境，经营状况逐日往下，当时创始人小仓康臣的儿子小仓康男进入经营体系之後，毅然决然放弃大宗货运，进而挑战政府所经营邮务包裹的垄断市场，最後打造出亚洲运输业龙头－黑猫宅急便，进而改变了日本人的生活型态与产业经营方式。
经营宅急便的历程中，小仓经历过产业转型阵痛丶甚至不惜跟政府中央机关杠上，只为争取经营者的权利，也因为他的坚持与创新精神，使得黑猫宅急便在运输业的地位屹立不摇。小仓对於经营者有自己的一套哲学，在《送到家门口的经营学》中，他特别提出十个（本文合并整理为七个）经营者应该要有的特质与态度，检视自己的经营DNA :
1.理性思考
对经营者来说，最重要的条件就是拥有理性思考的能力。经营有各种面向，每个层面都必须作好计画，制定计划前，则必须对未来做出预测，对事情的走势掌握到哪里，就表示经营者对於事件的变数考虑有多深，这不仅考验经营者对於事业经营的成败与否，也考验经营者的威信。
宅急便刚开始的时候，所有人都看衰宅急便会失败，他们都认为这种运输方法效率不彰，势必会带来亏损，但仔细想想，旁人的这种推测，真的是一点根据也没有。
小仓进一步解释，一般人细想之後会发现，宅急便的收支情况只有计算一天的配车成本，所有支出都是固定的，也因此关键在於收入，一天可以拿到多少包裹成为盈利关键。那麽，只要仔细计算包裹密度（人口Ｘ需求＝包裹密度），就会知道首年一定是亏损状态（事实上宅急便到第五年才转亏为盈）。
但没想到，仍然有35间公司没有理性分析过宅急便成功的原因，就贸贸然的投资丶最终仍然无法抵抗亏损丶赔钱收场，小仓表示，一味地模仿别人丶被情感左右的经营者，是无法从头到尾推敲出经营的来龙去脉，也是经营企业中最危险的事情。
2.透析时代趋势
企业是具有社会性的存在，因此小仓认为，经营者必须密切的知道社会潮流的去向，知道流行的旋风从何吹起丶又将吹往何处。正如宅急便成立的年代，日本正兴起流通革命，实现了连结大量生产丶大量消费跟大量流通的可能；紧接着下个十年，日本人的生活逐渐走出二战阴影，开始变得富裕并且重视休闲丶文化消费，宅急便更因此乘风而起。
来到了现代，因为资讯系统的发展，使得国家跟经济的疆界都越来越模糊，小仓认为敌人会从意想不到的地方窜出，经营者要更懂得掌握时代的脉动。
3.战略式思考模式
小苍表示，凡事都是一体两面，减少员工可以降低人事支出，但生产力也会随之下降；相反的增加人手战斗力就会提升，但是开销也会变大，毕竟成本跟服务是一体两面的事情，鱼与熊掌都不可兼得。也因此经营者面对眼前的局势，得列出重点的优先顺序，是极需要战略性的战斗能力，经营之路将会有这种不断对立的问题出现，无论如何选择，都会对未来的经营造成影响，这也在在的考验经营者能否做出正确的决定。
4.主动出击的经营姿态
小仓认为，防守经营的经典代表，就是靠财团或政治家「护航」的经营模式，追求稳定的经营者，可能觉得後头有人撑腰就万无一失了，不过一旦有强劲的对手出现，这样的经营者非常有可能一败涂地。
举例而言，日本东京－北海道的航空事业，一直以来都是由历史悠久的三间公司负责，因为这条线的旅客众多，一直都是他们的摇钱树，泰半时间这三间航空公司都只需要坐享其成就可以了。但没想到有一天突然出现一间，只需要半价就能提供同等服务的新货运公司，一时之间让这三间公司吓得惊慌失措。
小苍说，仔细观察就会知道，其实这北海道航线因为运费高昂丶顾客逐渐弃直达丶寻求转运的问题已经很久了，但这三间公司却一直以来都没有看清楚市场上的运费竞争，导致在竞争者一出现之後，就立刻被市场淘汰了。
回过头来看宅急便，一直以来都有人说宅急便快倒了，但时至今日却屹立不摇的原因在於宅急便不断推陈出新，更新旧有服务，小仓强调，经营者一定要一直保持着「创业家精神」，因为企业在成长的同时，也在衰老，若不加紧脚步往前进，那就很容易被後浪瞬间取代。
5.不靠政府，自立自强
小仓说，政府存在的目的就是要为了增进国民利益而工作，但在宅急便为了要拓大配送网络丶提出证照申请时，这些官僚为了保障既得利益者的权利而拒绝，让他大为光火。
小仓表示，当时这群官僚自以为他们握有调整市场供需丶决定是否有要颁发证照的决定权，对於这些汲汲营营紧抓权力的人，小仓认为，除了卑鄙之外，实在没有更适合形容的词汇了。
当时宅急便要拓展业务的案子被搁置了五到六年之久，中间不乏有人建议「去拜托政治家吧」，小仓却坚决不愿委托任何政治家，因为他认为当时也有同行在拜托运输省（掌管流通业务的中央主管机关），别让宅急便的申请通过，若当他也去找政治家向运输省施压，到时候就有可能提出各退一步的折衷方案，对他们来说一点也没有用。因此小仓当时直接提出行政诉讼，捍卫自己的权益，最终也取得胜利。
小仓认为，当企业规模越来越大，来拜托丶或要求捐款的人就会越来越多，经营者要明辨自己的定位，对於办不到的事情，就要勇敢拒绝，对於政府提出的不合理要求与态度，也要勇敢地靠自己，选择正道捍卫自己的权利。
6.公私费用划清界线
说起来是小事，但对经营者来说，原本可以用公款应付的内部应酬，若能用自己的钱付费会更加理想。
小仓指出，日本经常有应酬场合，举凡慰劳部属丶会议结束後跟同事一起去聚餐，通常都可以请公款支出，但小仓强调，若领导者也如此做的话，很容易让部属咨意的任取任拿，但要鼓励公司的经理人这样做，就得大幅提高他们的薪资才行，让经理人拿到自己该拿的酬劳，毕竟若请部下喝酒时，连这些人都没办法自掏腰包的请客，就很难得到员工发自内心的尊敬。
7.高道德标准
对於小仓而言，一间好企业，就必须拥有高度的伦理道德观价值才行。或许有些人认为企业的目的就是营利，能获利的才是好公司，也因此在这个前提下，很容易牺牲掉伦理道德观念。
但小仓提出了另外一个角度，他认为企业的目的应该朝永续经营迈进，企业的存在具有社会性的意义，当企业能够充分利用土地或机械这些资本，为所属的土地提供财货或服务，以达到维持国民生活的责任，再进一步就是藉由提供该地居民工作机会丶维持居民生活。
简言之，小仓认为企业有取之於社会丶用之於社会的责任，也因此宅急便禁止所有内部交易丶企业政治献金丶招待或礼物往来，反而更着力於发展环境保育议题。
曾在中国大陆等飞机时，在机场书店播放的管理学讲座中，听到一句让我印象深刻的话：「看人所短，天下无可用之才；看人所长，天下皆可用之才。」
这句话再次提醒我，这世界上没有完美的人，主管自己也不可能成为什麽都会的大将，只能让不同能力的人彼此互补，组成团队，就像同一个身体丶却有许多功能不同的肢体和器官一样。
因此，当主管最大的困扰就在於识人。识人不明的结果，就是员工根本不擅长的事，你偏要他做，他真正的强项反而被忽略，或者是员工也未发掘自己的潜力，这对公司与员工而言，都是一种浪费。
我有位学员曾跟我分享，依他的长期观察，有一类员工喜欢工作稳定，愈少变化愈好，最好每天按部就班处理例行公事。他问我，针对这样工作态度不怎麽积极进取的同仁，应该如何领导管理？
我回答，那要看工作团队中有没有这样的需求。举例来说，我们公司有一项重要丶但很单调的工作，就是在开班前要打电话通知学员来上课，喜欢稳定的同仁，可以电话一通通地打，重覆类似的说法，还能乐此不疲丶不嫌无聊枯燥而想离职，并从工作当中得到合理的报偿，公司也因有稳定的员工处理客服而受益。
学员接着分析，他发现另一类员工却完全不同，他们喜欢变化和新鲜，乐於接受挑战，但是公司并没有这麽多的新事务让他们尝试啊，那又该用什麽方法激励他们，吸引他们脚踏实地的做事呢？
我说，对於这种坐不住的人，就要经常谘询他们的意见，让他们参与部分的决策，提出创新的点子或建言。只是话要先说在前头，并不是提出的意见就一定会被采纳，也许提十项只有一丶两项行得通，要对方有心理准备并欣然接受。
如果是餐饮业，可以问问这类的同仁，桌椅如何摆设比较有特色？业务单位的主管，可以徵询同仁，看下一季要用什麽主题来推主力产品？如此一来，虽然工作换汤不换药，同仁却会觉得有参与感，内在动机被满足，工作就更带劲，带来更多创新的可能性。
黑幼龙老师做过一个很传神的比喻：领导人的角色就像是一位园丁，要根据不同植物的特性来照顾，有些需要很多阳光，有些在阴暗的地方才长得好；有些需要大量浇水，有些浇水过多反而会长不好。然而，许多主管在执行领导管理工作时，却把自己当成生产机器，把员工当成工业产品，硬性要求每个人都要达到自己订下的标准才算及格。
主管最重要的职责是带人，我们就得对人有好奇心，才能了解员工，也帮助员工了解自己，为每个人在工作上找到适当的位置。更重要的是，要修养足够的耐心和包容心，才能点亮我们的双眼，更清楚地看见每位同仁真正的实力。
引述德国前陆军元帅曼斯坦（Erich von Manstein）对於麾下军官的分类，他以「愚蠢/聪明」「勤劳/懒惰」为XY轴线，画出4个象限：
又懒又笨的，建议别管他们，反正他们无害；
聪明又努力的，是优秀的幕僚，会审慎考虑各个细节；
笨又努力的，不用说，立刻开除，因为他们很危险，会为所有人制造出更多不重要的工作；
聪明又懒惰的，他们最适合担任高层。
先不要立刻就判定，聪明很难丶懒惰很简单。根据80/20法则，只要找到对的少数关键丶正确的杠杆，在对的人事物上投注最多的心力，你就可以更省力地完成更多的工作。
所以，你可以先练习在工作或生活中运用80/20法则，先提高自己的成效；然後，当你愈用愈纯熟，你一定会凡事都设法找出更省力的方法，毕竟谁想「多花一分一毫无效用的气力」呢？而当省力是变成一种习惯，可能就进入另一种境界的懒惰了。
战略思想蔚为管理新风潮
目前在欧美，无论是实务界或学术界，正兴起一股学习军事作战专家的智慧与精神的风潮，希望能将其转化为企业策略并运用在实际的经营管理中。
例如一些知名的商业管理学院，就在课堂中教授军事专家克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）的理论。克劳塞维茨是当时普鲁士王国的军官，也是史上最着名的军事战略理论家之一，他在他的名着《战争论》（Vom Kriege）一书中指出，战争中出现的干扰并非全是偶发的事件，但不可避免地会衍生出各种战略。
他的核心思想就是保持弹性，必须将那些伴随战争发生的种种情况视为现实，并且要针对其结果加以评估。他同时将战略目标的发展定义为一种持续的演进过程，以避免在思考策略的过程中，让思维陷入死胡同。
除了克劳塞维茨外，以下介绍的孙子丶马基维利（Niccolo Machiavelli）丶宫本武藏等赫赫有名的政治与军事战略专家，也是欧美经理人经常学习和师法的对象：
1.孙子
孙子是中国最伟大的兵法家，他的着作《孙子兵法》是人类有史以来第一部介绍军事战略的书籍。孙子非常注重每个阶段的准备，必须要做到一丝不苟，至於其战略的最高准则是不费一兵一卒赢得胜仗。此外，他认为成功的关键在於正确评估自身和外在对手的实力，「知己知彼，百战不殆」是他最着名的军事理论，这个理论在当今中国扩充经济的初期战略中也能得到印证。
2.马基维利
马基维利是文艺复兴时代佛罗伦斯的大思想家，曾任佛罗伦斯共和国总统府秘书。在他的着作《君王论》（The Prince）中，马基维利大肆宣扬权力的机制与权力的取得。他认为争斗本质上就是获取并保持权力，那些黏着你却不对你有任何贪念的人应受到关爱。这样的论点可以运用在企业管理及内部领导上，也可适用於与对手的竞争及市场持久战中。
3.塞尼加
塞尼加（Seneca）是斯多噶学派的罗马政治家暨哲学家，他主张个人要将自己的目标做系统的规画，首先要定义目标（想要），接着要检查自己的能力（能够），最後则是努力实践（挑战）。塞尼加认为，人类拥有不少的时间但浪费太多，只要妥善运用，无论生命长短都足够让你实践最伟大的目标，他的观点常见於现代时间管理的应用中。
4.宫本武藏
宫本武藏在日本素有「不可战胜的武士」之称，是日本历史上最着名的剑圣。他在临终前所写的《五轮书》，更是阐述兵法与制胜策略最重要的着作之一。宫本武藏认为，在公开的竞赛中获胜是剑道的极致境界，要获胜就要能够善用或以非传统的方式来诠释竞赛的规则，而要做到这一点，人必须要从制高点来评估情况，也就是让自己从更高的层次来纵观全局，并且要保持开放丶平静的心情。
5.毛奇
毛奇（Helmuth von Moltke）是普鲁士军队的参谋总长，他曾为铁血宰相俾斯麦（Otto von Bismarck）三次速战速决赢得胜利，堪称是最伟大的战略高手之一。
他曾经说过一句话：「怎麽有人可以出版关於战略的书籍？这门学问根本无法用言语形容啊！」因为他觉得，没有什麽战略计画在遭遇敌人後还有用，在他看来战略是一种在最艰难的环境压力下进行交易的艺术，服膺毛奇观点的人，特别推崇他这种讲求弹性的原则。
取法军事专家智慧， 重新定义企业优势
从另一个角度来看，这些古典的军事作战理论，或许不见得可以百分之百套用在21世纪的企业经营管理情境中，毕竟时空已经有别，而且这些大师论述的范围也比较偏向大方向和大原则，较难针对现代企业内部特定的领域如客户丶成本及财务状况分析等提供适当的方法架构。
但是尽管如此，专门教授企业策略丶并长年领导西门子（Siemens）公司策略研发部门的柏林科技大学教授米洛夫（Michael Mirow）认为，这些古典战略及军事专家的思维仍然非常适合做为企业发展策略的参考依据，可以为企业在面对问题时指点出基本的走向。
事实上，许多知名的企业经理人就透过自己的体认，将这些古代策略大师的理论精髓加以延伸应用丶发扬光大。举例来讲，投资大师索罗斯（George Soros）就十分坚信克劳塞维茨的理论，利用偶发事件并将其当做事实评估。
例如1992年索罗斯观察到英镑价格过高，敏锐地预知到并坚信英镑即将贬值，於是他放开手脚大量卖空英镑，结果英镑果然被迫贬值，也让他的基金一夕之间赚进十几亿美元。
另外，eBay执行长惠特曼（Meg Whitman）也是古代作战策略的实践者。当今能将宫本武藏最知名的战略观点「自订竞赛规则，或将其重新定义为个人优势」广泛实践的经理人并不多见，惠特曼就是其中一人。
她所领导的eBay，成功地开创了利用网路媒体进行拍卖与交易的风潮，其所订定的交易规则更是成了全球相关产业的基本规范。
其实，历史纵然更迭，但是许多事情的本质是不变的，因此前人的智慧结晶往往可以提供後人思考的灵感，在组织的经营管理上也是如此。透过「以古为师丶以古为镜」的方式，或许现代企业能够激发出更实用丶更有效的商业策略。