Category: 职场管理

韩信在项羽阵营时便一直不得重用，当时他曾多次献策，却始终不得项羽信任。心死後，他便转投刘邦麾下，却又只得了一个管理粮仓的小官，仍然不为人所知。

当时刘邦的宰相萧何曾有几次与韩信谈天的机会，无意发现他是个不可多得的人才，自此便对韩信多留了一份心。

某次，刘邦的军队行至南方，多数军官因为思乡而逃跑了，韩信则因为不得志，也随着其他军官一起离开军营。萧何当时一听说韩信离开了，来不及禀告刘邦便私自离营，连夜追赶韩信苦劝他回来。

不明内情的刘邦一得知如同他左右手的萧何也「逃跑」了，便发了雷霆大怒。直至一两日後，萧何回营了，才又怒又喜地询问他逃跑的原因。

萧何说出原由，「我并不是逃跑的人，而是去追逃跑的人回来。」刘邦一听便十分好奇地追问，逃跑的将领这麽多，为何独独追韩信一人，认为萧何没有说实话。萧何不急着反驳刘邦，反而说，「不追其馀逃跑的将领，是因为他们都是唾手可得的平凡人才，唯独韩信这样的良才，全天下找不到第二位。您若只想做一方之霸，当然用不到韩信，但若想要逐鹿天下，除了韩信之外，也就没有可以再商量大计的人了。」

刘邦自然是不愿只屈居一方，萧何便进一步说服刘邦，要重用韩信，否则他迟早还是因为不得一抒己志而离开。

刘邦一听便开口允诺任命韩信为将军，想当下召见授职。

萧何便稍加斥责了刘邦，「大王您总是这样傲慢无礼，您想任命一位大将军，却又像是在呼喝小孩子一样的随意，这便是韩信会想要离开的原因啊。若您想要诚心诚意地留下人才，就该先行斋戒丶设置任命大将的高坛并另择吉日，按照礼法的仪式办理才行。」

刘邦听了便心服口服地照做了。尔後韩信果真留下丶也确实协助刘邦大败项羽於垓下，成就汉朝建国霸业。

小故事，大启示
《执行力》作者赖瑞·包熙迪（Larry Bossidy）曾说，「我们终将依赖人，而不是策略。」可见人才对於组织绩效的影响多麽巨大。国立中央大学人力资源管理研究所副教授林文政指出，团队不仅要有良才，更要有如同萧何一般「识才」丶又有勇气荐举能力比自己好的员工。领导者可以思考，当你需要召集各路人马的时候，你的团队里有多少位「萧何」，能成为你的人脉触角，帮你找到对的人上车？

领导者都应该像刘邦一样，及时放下身段，才能解除人才流失危机。在《葛洛夫给经理人的第一课》中，英特尔（Intel）创办人安迪·葛洛夫（Andrew Grove）讲述，如果你团队中，敬业丶有才能的员工告诉你他要离开，「领导人应该停止手上的事情，立刻请他来谈谈。」

葛洛夫认为，一个好人才的流失不是领导者的事，而是攸关整体企业利益。一名极具价值的员工有离开的想法，领导者要赶快了解是不是员工遇到了什麽难题，组织内部是否能替他排除所遭遇到的困难。

这个时候，领导者应该在当下放开本位主义与身段，试着与员工深入对谈，因为「人才永远是企业最重要的事」。

想让新人留下来，建议可以从以下5个面向下手：

1.员工报到第一天，热情欢迎
新员工报到第一天，就会收到总裁寄来的欢迎信丶公司经典的红色拖车玩具和其他礼物。这会让新人一进门就感受到公司对他的热烈欢迎，留下良好的第一印象。

2.帮助新人和其他员工建立连结
新人报到後，公司会安排他与各部门丶单位的成员会面，还会寄出一封e-mail写明这些成员的背景和负责的业务，让员工遇上困难时，知道应该找谁帮忙，也能更快了解公司的组织样貌。

3.直属主管清楚指出期望
关於公司丶部门要达成的目标，直属主管都会清楚地告诉新人。他们还会拿到一份罗列着绩效考核项目与标准的表格，快速了解自己该往哪个方向努力，更迅速地进入工作状况。

4.打造个人的教育训练
一年会举办两次新人训练，接待13～20个学员。课程大多是一对一传授，包含公司与各项产品的历史丶沟通技巧丶品牌操作丶客户分析等等。

最後，公司还会为新人开一门「打造你最好的职业」的课，帮助他们分析自己的优缺点丶兴趣所在，以厘清未来想要发展的方向。

5.一年後追踪新进同仁的状况
新人进入公司一年之後，主管会选在一个轻松的场合（非会议室和办公环境），与员工讨论这一年来的表现，让员工比较没有心理负担地侃侃而谈。

另外，员工也会填写对於课程的调查问卷，提出上课的回馈，以及课程设计上需要补充和修改的建议，供人资部门参考，进而调整教育训练的内容与形式。

提出10个可能会逼走组织优秀员工的规定：

1.外出午餐要打卡。
2.就算前一天加班再晚，隔天上班也不能迟到。
3.重视每日丶每周丶每月的目标达成率，胜过最後的工作成果以及支援同事与否。
4.强迫主管必须抓出部属的小缺失。
5.要求主管收到离职员工的新工作资历查核时，不准给予正面评价。
6.未经直属主管同意，员工不得内转或升迁。
7.即使员工替公司带来极大贡献，也只能获得极小幅度的加薪。
8.要求员工请丧假时，必须提出死亡证明。
9.面试者要出示前一份工作的薪资明细表或扣缴凭单，才有可能获得录用。
10.让主管可以因为员工「说出心里话」而为他贴上「不听话」的标签，即使员工提出的是对公司好的建言。

说了就足以让你身为主管失格的禁语：

1.「好像是……」其实就是不知道
常说的口头禅，就是「看问题，不要凭你听到的，要相信你看到的！」这是他在刚成为管理者时所学到的教训。

以往，出现不良品或机器发生故障时，作业员会立刻向他回报，「XXX发生问题，好像是因为……」

身为管理监督者，听完报告後就直接向上呈报，并将第一线人员所说的，告诉自己的主管。结果主管到了现场後却说，「实际状况和你所说的根本不一样。」当下让他无言以对。

因为部属限於认知与经验丶或是想把大事化小，很容易说出与实际发生情况不同的，尤其想要隐瞒或并不真实了解的人，很容易面对询问时，说出「好像是因为……」这种没自信的话，企图蒙混过关。但会这样说，就表示自己其实根本不知道；真正看过现场丶了解状况的人，一定会带着自信回问题，说话时有动作有手势，更不会根据推测胡乱发言。

主管报告问题，不能说「好像是……」→
所有的商品制造，只有○（圈）和〤（叉）的分别，只分做了还是没做，绝对没有「△」（三角形）。身为主管，如果说出「我想大概做了」「好像是这样」其实就是根本不知道，讲出来的话也就会模棱两可。

2.「应该已经……」就是没做追踪
评断追踪成果的基准，是靠「星取表」（借用自相扑中用黑白星星标记胜败次数的表）。在星取表上，会将员工对一项作业熟练程度分为四级：

一级精熟度：大致了解做法
二级精熟度：10秒的作业，可以用18秒完成
三级精熟度：10秒的作业，可以用10秒完成
四级精熟度：能够教导别人这项作业
丰田的主管就是靠这套系统，每天反覆对部属示范丶验收丶追踪。这张表，就是为了协助主管确实做到追踪而产生。

主管教导部属，不能说「应该已经……」→
就算你很仔细地教导每项作业程序，现场验收时他也做得非常顺手，但千万不能就认定「我已经教会他了，算是完成主管的责任」，唯有持续追踪，观察部属是否真的每一次都按照自己所教的去做，直到他能熟练地实践为止，才是真正完成带人的工作。

3.「还差一点点就好了」就是距离实际执行还有一大段差距
「持续发现问题丶持续做出改善」是每个人最重要的工作。当老板问：「东西弄好了吗？」有些人会回答，「请再稍等一下！还差一点点就好了」

这种回答看似是为了研拟更缜密的计画，但其实距离实际开始执行还有一大段差距，甚至是遥遥无期。他强调，一个人就算再优秀，只要动作慢吞吞，就无法获得好的评价，因为他永远都只停留在纸上谈兵的阶段，有时候甚至还会因此被排除在第一线之外。

强调面对问题想法幼稚不要紧，马上行动就有价值，「虽然初步的做法还很粗糙，但如果执意要找到更好的方法才行动，就永远无法改善，」因为只要行动，就可以看清楚起步前所不明白的地方，接着就会出现更好的点子，所以与其说「再等一下」，希望找到完美解法，身为主管应该要和大家说「能够做的就先试试看！」「只要找出一个方向，就算前面状况不明，还是要试着朝目标前进」「前进一步也好，先踏出去再说！」这样才能真正为工作带来改善。

主管推动改善，不能说「还差一点点就好了」→
成为管理顾问之後，观察了形形色色的企业後，最大感触就是大多数公司，宁可花很多时间争论丶检讨丶磨合，就是不采取实际行动，「很多事情，想太多反而就会停止行动」，因此面对改善，「巧迟不如拙速」，与其细细思量，不如先做做看，再边做边整理思考的方法。

他人愿意追随的管理者，通常具有以下特质：

1.凡事立刻采取行动
好的领导者和其他人的差别在於「行动力」。他们不会有船到桥头自然直的心态，也不会说「明天的事明天再做」，甚至会觉得「连今天处理都太晚了」。他们一有什麽事，就马上拿起电话联络；一听到不错的提案，就会说，「明天就着手开始吧！」

「领导者的工作是驱动部属，但在此之前，必须先驱动自己。」

2.没有「做不到」的念头
《专注力的力量》作者西伦·杜蒙（Theron Dumont）指出，「当你说『我无法做到』时，其实代表的是『我不愿意尝试』。」进一步诠释，总是把「这很棒！不过我实在没空（没钱），等到我有空（有钱）的时候再看看」这句话挂在嘴边丶却不采取行动的人，往往是意志薄弱的人。

如果和这样的人相处，本来行的人也会变得不行。反之，和拥有许多梦想的人共处，自己也会受到其热情感染，进而产生「往前冲」的正面态度。

主管唯有以身作则，乐意接受挑战，对於任务不会有「做不到」的想法，才能让部属保持「我做得到」的积极想法，提升自信心。

3.勤於学习丶乐於分享
有些头脑聪明丶凡事一学就会的人，反而不太会教人，因为他们无法理解为什麽有些人怎麽教都不会。

反观有些靠着勤学，努力精进自己而升迁的管理者，因为经历过「这个好难懂丶那个好难记丶原来是这个意思」才终於学会，所以比较能够理解大部分部属「卡关」的心情，在教导的过程中，也比较懂得分享自己过去努力及辛苦的一面，自然能获得部属的信服。