Category: 职场管理

日本沟通学院集团专注於开发商业能力和高度的演说技巧，董事长酒井美智雄透过他30年以上的经验，认为拜访客户的最佳次数是3次。这3次的拜访重点和目标各不相同：

初次：
1.问候。
2.了解需求（向客户介绍公司的产品，了解是否符合其需求）。
3.若符合需求就提案，并立刻约定再次拜访的时间。
4.试着向客户打探，是否有其他竞争对手。
5.若有机会，建立初步的合约内容。

再次拜访：
1.补充初次拜访时的缺失内容，再次详细说明（重点是解决第一次无法回答的问题，尽量避免丢出新的问题或讯息）。
2.找出客户中的主要决策者。
3.打探是否有竞争对手（若初次拜访时没调查，务必在此次探询）。
4.再次提案，约定最终拜访时间。
5.有机会就提议签约。

第三次拜访：
1.再次提案（原则上是最终提案，并与合约内容相符）。
2.积极争取签约。
3.打探未来是否有其他合作的可能性。
4.若成功，务必让对方在契约书和订单上签名用印。
5.不幸失败，也请建立双方日後有机会合作的关系再离去。

漫无目的拜访丶没有明确目标，或无法积极说服对方等，很难获得成果。假设第三次拜访也无法成功，那麽去第四次丶第五次通常也没用。有不少业务员习惯「多拜访客户几次」，再勇於提案。但是，若第一次拜访就有机会，请千万不要犹豫，勇敢提出！

酒井认为提案和拜访时，必须掌握「快丶狠丶准」的节奏，才是成为专业和优秀业务员的必要条件。

1971年开始遨翔天际的西南航空（Southwest Airlines），是美国最大的国内线航空公司之一（若以乘客数为指标，则是全美第一丶全球第三）。截至2005年底，飞航达35年的西南航空，连续第33年获利，这期间历经了1979年石油危机丶1982～1983年经济衰退丶1990～1994年经济衰退，以及2001年911恐怖攻击事件。

服务业早已将「顾客至上」的原则奉为圭臬，西南航空则是说：「员工第一，旅客第二」。该公司的传奇领导人贺伯•凯勒（Herbert Kelleher）永远把员工摆在第一位，即使有时候甚至必须得罪旅客，也是如此。换言之，西南航空宁可奉劝过於苛求的旅客，改搭其他航空公司的班机，也不要员工受辱。

将乘客摆在第二，并非意指顾客不重要，西南航空依旧是以致力於追求最高品质的顾客关系为宗旨，不但努力确保票价低廉丶飞航班次密集，更要求员工为旅客提供亲切周到的服务。只不过，对西南航空而言，所谓优质的服务并不是教员工表现出「认为旅客非常重要」的态度，而是为旅客提供亲切周到的服务。

雇用有幽默感的员工，让搭飞机变成一种乐趣
打从创业初期，西南航空就被视为业界的异数，非但飞航途中不送餐，只送花生米和小零嘴，空服员也不穿制服，短裤丶运动衫就可上阵。他们的员工常被视为「疯子」，彼此情同手足，上班时常互相拥抱丶亲吻丶哭泣，甚至大喊「我爱你」。

1978年出任董事长时，凯勒即指示人事部门雇用有幽默感的人。他常说：「我要让搭飞机变成一种乐趣。人生苦短，如果没有幽默感，生活就太辛苦了。」在这个标准之下，西南航空创造了一种轻松欢乐的气氛，将幽默和微笑当成礼物送给乘客，让每个人都乐在其中。

将幽默感当成求才的重要指标，是因为凯勒对於所谓的「专业」，有着独到的见解。他认为，「任何想被称为『专业』的人，也许都不该进西南航空。我们要的，是可以在欢笑中，优雅地把事情做好的人。」

而为了找到欢乐的人，西南航空的求才广告花招百出，连凯勒都曾作猫王打扮，文案写着：「如果你想在欣赏猫王的地方工作，请赶快寄履历表给我们吧！」这种轻松幽默的企业文化，充分反映出西南航空的经营哲学和价值观，认为工作固然重要，但也应该要好玩，而且也确实可以很好玩。凡事不要太严肃，否则反倒会坏了工作兴致。

在轻松气氛下，西南航空也找寻自动自发丶积极进取的人。有没有航空业相关经验或特定教育背景并不重要，懂得自我驱策丶不怕走出常规丶勇於向现状挑战的人，反而更能引起公司的兴趣。结果，这种具备特殊人格特质的人，反倒成就了西南航空最大的优势之一：员工从不会说「我们做不到」，也不会推托「那不是我的事」。

放手让员工处理任何状况，违反规定也不受罚
西南航空的主管都很谦卑，坦承自己并非无所不知。透过精简的组织架构，他们乐於让第一线员工享有很多权限和责任，也信任员工有能力依据公司宗旨，制订决策和采取行动。例如，公司就曾授权不具专业背景的空服人员，与波音（Boeing）公司直接谈判飞机客舱座椅的设计。西南航空的管理阶层都有一个共识：无论什麽情况，他们都相信员工有能力处理任何状况。

凯勒曾说：「我们无法预料各地的航站会发生哪些状况，所以就允许员工运用自己的常识判断，处理所有的突发状况。」因此，当一名行动不便的旅客滑着轮椅前来，地勤人员便决定开启已然关闭的机舱门。这就是员工在公司规定和常识判断之间的权衡。

准时起飞当然重要，但是难道要身体不便的乘客坐在轮椅上，等待4个半小时的下一班机？西南航空认为，让员工有处理事情的弹性，等於让他们有机会培养正确处理事情的能力。就算违反公司规定，也绝不会受罚。诚如凯勒所言：「有问题随时提出来，挑战现有的体制。切记，行之有年的传统智慧，有时候也会让公司损失惨重。」

在鼓励员工勇於任事的同时，西南航空也明白，失败在所难免，并且会竭力保住犯错者的尊严和饭碗。凯勒曾说：「如果有同仁决定为公司做些什麽，即使决定错误，我们还是会在站在背後给予支持。」容许犯错并非放任员工躁进，而事实也证明，失败过的员工，非但没有被羞耻的感觉击倒，反而记取了经验与教训，更加认识自己，将失败转化为个人成长的契机和动力。

到别人的工作「实习」，增加同理心
西南航空相信，学习是保有竞争优势的不二法门，因此对於员工的培训不遗馀力。西南航空设有「训练大学」，以教导员工提升工作表现丶提供优质服务，并且透过种种计画和课程，让员工了解其他人的工作内容和性质。

例如，「穿着我的鞋走一英里路」计画，便要求员工在休假日造访不同工作岗位的同事，至少停留6小时；至於「在工作现场的一天」计画，则是让员工实地操作不同部门员工的工作。在以实际行动体验他人的工作之後，员工多半会开始学习从多个面向和角度看待企业，和同事的关系也因为深入认识，而更能设身处地，进而激发团队精神。

此外，西南航空也会利用内部刊物丶录影带丶年度报告，或别出心裁的工具，向员工传递公司的规定或理念。例如，员工关系部就曾设计一个外观看来像是礼物的超大纸盒，里头放的其实是公司针对任务的种种提示。

事後证明，员工非常喜欢这种安排，除了吸引他们实际去阅读，还在公司引发话题，让每个人藉由谈论，对於任务提示的内容更了解。 西南航空以企业刊物教育员工的成效也非常卓着，透过《LUV LINES》（西南航空在纽约证交所的代号是LUV，与LOVE谐音）这本刊物，员工不但可获悉公司过往的绩效丶在各项竞争力指标上的排名丶业界动态，还能习得一些新点子或判断事物的新角度。

找遍理由，每天都有员工被奖励
在一家追求好玩的公司里，欢乐的场景必不可少。西南航空经常主动为员工举办庆祝活动，一方面可舒缓紧张的工作情绪，另外一方面也更强化公司重视欢乐的文化。

凯勒曾说，「这是一个由所有员工创造的企业。旅客和员工天天都怀着欢欣的心情，庆祝一些值得庆祝的事情。」在这样的价值观之下，西南航空成了一家「天天表扬优秀员工的公司」，什麽都能庆祝，什麽都值得鼓励。工作表现优异值得奖励；任职届满10年丶20年更值得嘉许。此外，在工作上发挥创意丶积极参与社区服务丶具备幽默感丶勇气，甚至连发型，都可以是奖励的原因。

在西南航空，股东丶顾客和员工究竟孰轻孰重，从来不构成问题。因为有了感受到公司尊重与关爱的员工，自然能为乘客提供最真诚的服务；而只要乘客愿意再度光临，公司的获利数字当然就能让股东满意。坚信员工第一的西南航空，要找的不是最优秀的人才，而是最合适的人才。在其企业文化的薰陶下，平凡的员工也能成为一流人才，打造出不凡的成果。

现在行销产品，不能只光靠价钱丶精美图片和实品体验，就觉得能够掳获消费者的心。品牌价值已成为消费者衡量一个商品值不值得购买的关键。想要刺激销售，就必须让品牌成为人们心中的梦幻逸品，因此，「说故事能力」成为决胜的关键。

除了品牌行销，主管在领导部属丶公开场合的演讲者对於听众想要发挥渲染力，都需要用说故事的表达方式，才能发挥影响力。美国知名讲师丶表达训练公司Sims Wyeth & Co.总裁Sims Wyeth在《Inc.》杂志网站指出说故事的重要性，以及要如何在对谈过程中自然的说出故事，或者在商业演讲里，可以置入故事让演说更加精彩，以下四个方法学起来，人人都可以成为说故事高手。

1.遵循一套有条理的说故事模板

原因：了解说故事内容的脉络发展，将自己的资讯置入其中，那麽很简单的故事就完成了。

说故事这技能如同工艺品般，需要一个步骤丶一个步骤循序渐进直到完成成品。将说故事能力应用在职场里，它的基本结构是：建立主题丶内容延伸丶解决方式。举例来说，说故事的人，可以决定这次主题是要增加产品销售丶组织人员管理丶品牌形象建立……等等，若要将内容延伸，可以带入亲身经历跟一些职场可能发生的情境，开始营造现场气氛，让阅听者可以集思广益或是融入其中感同身受，最後在结尾时，可以提出相对应的解决方法建议丶鼓吹采取行动的字眼。

当了解了说故事的脉络，再置入资讯和情绪就非常容易上手。试着让自己的主题更能触及到当下的阅听者，应用可以营造气氛丶打击到阅听者心境的字眼，那就成功一半了。

2.问正确的问题，才能让阅听者更有共鸣

原因：正确的问题将帮助你所编织的事实变成一个有趣的故事。

问正确的问题可以帮助阅听者很快地进入情境，藉此来引导阅听者的思维。在说故事时，必须了解「谁是主角」，它不一定要是个人，可能是产品丶团队丶一个企划案丶目标。接着要思考「阅听者要什麽」，阅听者是基於什麽理由，需要这个产品丶团队或是目标，要怎麽做才能让这些阅听者从此过着幸福快乐的生活？最後要思考「为何阅听者不能拥有它们？」这个问题是比较复杂的，试着举些一般生活中的例子，让阅听者去了解为何他们没有这些东西，也去分析这个故事里的好人角色跟反派角色。

举例来说，若是企业内部管理课程的演说，主角便是企业课程的内容，而会想来参加这场演说的台下阅听者们，也许是部门主管或是想要增进组织内部管理思维的人，他们想要的就是获得如何增强他们的领导技能。那麽在演说过程里，就要反覆地勾起他们在职场遇到的问题「我每两周花钱请团队吃饭，为何部属对我还是充满敌意？为何整个团队还是无法有向心力？」这种直接切入要害的问题，会让阅听者更有共鸣。

3.添增一些悬疑感，会激发阅听者的兴趣

原因：当人们不知道事情会如何发展，就会激发「让我们继续看下去」的好奇心。

悬疑感是组成故事的重要成分之一。它会引导阅听者产生「这个故事会怎麽样发展」的期待心理。当说故事的人，总是照着可预期的剧本，阅听者并不会有惊喜，甚至专注度也会慢慢降低。若是剧本峰回路转，制造一些悬疑感让阅听者无法猜之後会有什麽事情。这样吸引阅听者的关注度，无论演说收尾好坏，就已经是成功的故事。

要如何营造悬疑感，除了内容要精心安排外，运用一些没有答案的问题，也是方法之一。丢出问题的时候，可以停下来让阅听者稍微想一下，让场内气氛流露着思考的氛围。演说者一个轻描淡写地微笑，再继续说下去，保证钓足阅听者的胃口。

4.化抽象为具体

原因：试着将艰深的概念用一些生活例子来表达，会帮助人们与之「连结」。

不要只将一堆数据（data）丢给阅听者，将这些数据融入到故事里，告诉阅听者们这些数字是什麽丶象徵什麽丶何时会出现……等等，才能够帮助阅听者掌握这些资讯丶图表以及你所想要表达的意义。待阅听者懂得这些数据的意义後，便能够融会贯通的走在演讲者所要编织的架构上。

数字之於阅听者而言，是抽象的，它无法直接告诉阅听者是怎样一个现象。当用故事转化过後，它就变成举体的案例。所以，与其假专业的丢一堆数字，倒不如用阅听者懂得方式，说给他们听。

最後也是最重要的，演说者无法从阅读或是部落格里学到真正说故事的方法。想要真的学会说故事，一定要走出去练习说给人们听。喜剧演员也无法自己在家练习，他们通常会有类似俱乐部的团体，专门给喜剧演员测试新戏码。唯有观众真实的反应，才能知道自己是否成为真正说故事的人。