Category: 职场管理

面对坏消息，主管的最高指导原则就是坦城，说比不说来得好。如果因为害怕同仁灰心而刻意掩盖事实真相，员工将会有不切实际的预期，也会造成缺乏该有的危机意识。到头来，主管只会被部属抨击得体无完肤。

金融风暴时，南京有一家台资企业的总经理接到台湾总部的指令，短期内必须砍掉20%成本。

虽然最快的方法就是裁员，但是这位总经理不肯便宜行事，一接到消息就召开全体主管大会，开宗明义地说，「各位，成本降低20%是一项艰巨的挑战，不过我一个人都不想裁，所以我们来挑战自己，从我开始丶到任何一位基层作业员，大家一起脑力激荡，提案降低成本。」

会後，所有部门总动员，一共提出大大小小超过100个方案，实际执行约60个，一个月内就替公司省下5000万人民币，而且没有一个人被裁员，成功解套。

他们的斐然成果还引起当时的中国总理温家宝的注意，特地前来了解他们怎麽办到的？知道事情的来龙去脉後，温家宝激动地表示，「对！企业与员工就是要有同舟共济的精神，遇到困难不要只问公司能为你做什麽，更要问『你能为公司做什麽』！」

做事俐落的人靠SOP，做事拖拉的人靠经验

有些工作三天两头就会做一次，有些工作可能只有每年特定时期才会做，如果能准备好「SOP」与「检核表」之类的资料，并妥善运用，工作速度就能更快丶做得更正确，出的错也更少。

「SOP」主要写明工作的顺序。有了它，做事就能毫不迟疑丶进展顺利。「检核表」则是在工作完成前，用来检查工作内容，确认有没有错误或遗漏。

你也可以将SOP与检查表结合在一起，也就是按工作顺序设计的检核表。

刚开始制作SOP或检核表的时候真的非常麻烦，很容易让人觉得：「反正每年也就做一次，今年做得好，明年一定也做得好。」不过完全不是这麽一回事。只要做好这两份资料，就可以用上大半辈子（当然，维护修改还是需要的），所以请务必制作完成。尤其是一年只做一次的事情，要完全靠记忆回想起执行顺序，可说是难如登天；不过只要有SOP与检核表，自然就不需要靠「回想」了。这麽一来，既能马上动手，又不需要烦恼顺序前後，做起事来自然快又顺。

接下来为大家具体说明一下做法，先从SOP开始。

首先，在进行某项工作前，请打开Excel档案（当然也可以用手写）；接着一边处理，一边将顺序详细记录下来。

至於写法，只要看得懂就行了。内容不用太过详尽，不过要能让别人看得懂丶让後来看到的人能跟着照做就行了。

接着是检核表。同样先打开Excel档案，每个步骤做完的时候就列出检查项目。这些列举项目必须是「工作正确结束的条件」，例如「○○与△△的数字一致」。而每一项都要加上可以打勾的方块「□」。

SOP与检核表不仅在自己的工作中可以派上用场，交接时也非常有用。

「交接」的结果常常会受到交接者的理解程度影响，使得工作很难一次就交接完成，所以才要先做SOP书与检核表，需要时就能派得上用场。

有一位税务士前辈Y先生，他非常懂得运用SOP与检核表。Y先生将大量工作委外发包，而接案者只要利用Y先生制作的SOP与检核表，就能顺利进行工作，拿出好成果。

如果不用SOP与检核表，每次都靠直觉与记忆做事，那麽就要常常花时间回想相关细节，却很可能搞错或遗漏，事情自然做不好，结果又要花更多时间。这就成了典型的「做事拖拉的人」。

制作SOP和检核表是一件有点麻烦的事，但请务必把它们做好，并实际运用，成为「做事俐落的人」。

◆做事俐落的人，重视「重要但不紧急的工作」！
做事俐落的人会做不急的事，做事拖拉的人总是以紧急的事优先

你手边有许多他人交办的工作丶还没进行的工作，以及自己想做的工作。让我们想想：这些事情该怎麽排出轻重缓急的顺序呢？

我想各位都听过一个方法，按照工作的重要性与急迫性分成四个象限，把工作分为以下四类：

一丶重要而紧急的工作　　　二丶重要但不紧急的工作

三丶不重要但紧急的工作　　四丶不重要也不紧急的工作

区分「紧不紧急」并没有想像中困难。因为每个人都知道，紧急与否取决於是否有期限，或者对後续工作的影响程度。

重点在於如何区分「重不重要」。

每个人区分的方式都不同，而我重视的是对未来的影响。也就是说，我认为对未来有正面影响的工作就是「重要的工作」，做了对未来也没什麽影响的工作，或者只会影响现在的工作，就是「不重要的工作」。

假设你已经把手边的工作分成前面所说的四个类别，应该从哪一类开始做？

优先度最高的是「重要且紧急的工作」，我想大家应该没有异议吧。既然这件事情又重要又急迫，那麽不做不行。但其实这种工作很少出现。

第二优先的是什麽？从这里就能分辨出「做事俐落的人」与「做事拖拉的人」。

「重要但不紧急迫的工作」，排在「不重要但紧急迫的工作」之前。自从我开始注意这点之後，工作不但更顺手，处理速度也加快了不少。

「不重要但紧急的工作」其实不少，我想大部份都是上司丶客户，或者其他地位高於你的人所交办的工作。

这种工作总是接二连三，就像打球一样，去了又来，来了又去。如果你只知道做这些事情，而且乐在其中，就不可能去处理「重要但不紧急的工作」，对未来也毫无助益。既然对未来毫无助益，无论做多少，都不可能学会新技能。

请务必保留时间给「重要但不紧急的工作」。方法就是「预留时段」。例如，事先决定下午一点到三点是「重要但不紧急的工作」的专属时段。如果不这麽做，时间就会被其他不重要的工作抢走。如果懂得保留时间给「重要但不紧急的工作」，未来才能有光明可言。

一个成功的业务员，面对客户的反应，不但能正确解读，还能进一步找到应对方式。以下列举5种：

1.臭脸
会对业务员摆臭脸，是因为过去其他的业务员让他失望。所以，此时不能轻易打退堂鼓，而是引导对方说出来臭脸的原因，同时必须表现出自己与过去让他失望的业务员不一样。

2.漠不关心
就算脸不特别臭，却也不愿意听到最後，然後以「现在有的商品已经足够」或「用不到」等做为藉口。这是因为他们深信不疑地认为「业务员只会卖一堆没用的东西」。此时应该采取的对策是提供能为对方带来效益的知识或资讯，显示出自己的存在价值。

3.怀疑
从一开始就不相信你的商品说明，觉得「根本骗人」，情绪性地怀疑你完全是在贩卖不实商品。遇到这种反应不能认真回嘴，应该采取的对策是展示出证词或调查资料丶保证书等不可否认的事实。

4.优柔寡断
以「跟旁边人商量一下」「我再考虑一下」等，想推迟答覆。这样的反应会让人认为值得期待，但大多时候是得不到回覆的。应采取的对策是确实问出无法决定的原因何在，努力让对方把状况率直地说出来。

5.不平不满
对商品说明直接表达不平不满的对象是最理想的。因为知道有什麽不满意丶什麽样的条件才符合期待，就是通往生意成立的最短途径。对策就是认真倾听对方的声音，把焦点着重在对方真正感到不满的地方。

当对手推出新商品造成强烈冲击时，资深经理人为了在有限的时间内找出对策，通常第一个想到的方法是，透过自己对市场的观察，寻找可能的问题点，比起谘询专业管理顾问，既省钱又省时。不过，当你用职场老经验作判断时，往往难以切中真正的痛点。

透过4个提问，找出最佳解决方案
管理者为什麽无法抓住问题核心？其中一个原因是：太过相信直觉的答案，反而误导了解决问题的方向。当经理人面对外部冲击时，第一时间，往往藉由过去的经验和观察推敲原因，但是，没有事实资料与数据支持，有可能会跟真实状况产生落差。

因此，徐瑞廷建议，当强劲的竞争对手来临时，想厘清问题核心丶拟定策略，你可以尝试问自己4个提问，找出关键的突破点。以下以白色iPhone的案例说明：

1. Is it true？你说的是真的吗？
当通路商向你回报：白色iPhone全台销售一空！第一时间你应该保持怀疑，反问他这是真的吗？实际有多少据点缺货（并以百分比呈现）？用数据资料确认你得到的讯息是不是正确。

2. Whose problem？这会影响到谁？
白色的iPhone销售量暴增，谁受到的冲击最大？真正的关键利害人（stakeholder）是谁？是不是能和他们合作，针对冲击想解法？

3. So what？那又怎样？
确认手边资料无误後，问问自己：团队这季的主要目标是什麽？或许是产品销售量成长20%，你可以检视自己业绩是否达标，再才进一步确认对手造成的影响占几成。

4. Why so？为什麽会这样？
最後，假设本季未达销售目标，你可以检讨造成销售量下滑的原因。反问自己：消费者是根据颜色做选择吗？还是有其他的的因素导致销量不如预期？那原因出在哪？

比如说，当你排除颜色偏好之後（确定消费者并不是因为「白色」才选择iPhone），你可以再提出另一个可能因素（例如手机外型丶使用介面设计等），经过团队的讨论丶调整，找出问题的核心。

如此一来，当强劲对手来袭，你可以透过这4的提问，确认目前遇到的问题，重新思考下一步决策方向。

真诚的领导人勇於认错，不会对部属玩弄权术，依赖个人魅力而不是头衔来领导。相较於喜好权术丶重头衔的霸才型领导人，雄才型的领导人更受部属爱戴。

比较雄才与霸才的特徵以及对组织的影响。霸才是指把自我利益摆在公司和其他部门利益之上丶比较会用权术对待部属的领导人；雄才则多把公司利益放在自我利益之上，而且大多诚意对待部属，不玩弄权术。

分享观察心得，公司里确实存在雄才型与霸才型主管，也都能获得大老板的信任，但是似乎霸才型主管获得的关爱眼神多一些，其中一丶两位特别明显。不过，从部属的角度来看，情形正好颠倒，雄才型主管比较受部属的尊敬和爱戴；霸才型主管大多无法获得部属的信赖，而且在主管私下谈话中，他们也叫常抱怨部属不值得信赖丶缺乏工作伦理，让他们很头痛。

他接着问，雄才与霸才除了在本位主义上有所差别之外，他们还有什麽不同？

曾国藩的领导要诀：至诚丶至拙远胜至伪丶至巧
中国人对於一个人最高的评价就是「立德丶立功丶立言」三不朽，人称清朝「中兴名臣之首」的曾国藩就是历史上少数可以达到这目标的人。我认为曾国藩对於後世最重要的影响之一，在於他的领导方式和待人处事的方法。

御将之道，最贵推诚，不贵权术。曾国藩的部属丶湘军大将李瀚章曾经这样描述他的长官，「一片真诚，从来不跟下属玩弄权术，所以人人都乐意为他所用」。

事实上，曾国藩早年带兵时，也用了一些权术，後来发现有反效果，就反思人为何要玩弄权术呢？「人之所以玩弄权术，一定是有私心杂念，不敢告诉别人，只好编造假话来骗人，如果心中没有私心杂念，又何必欺骗别人呢？」

他在写给弟弟曾国荃的家书中也曾说，「我自认是笃实之人，只是看惯世道人心，饱经各种事变，稍稍加了些权谋手段……，其实效果根本不如人意，白白惹人笑话，令人遗憾而已。……老弟你在外带兵，也需要迫切地把笃实的面目恢复过来，千万不要走入机巧这一路去。」

曾国藩总结他的领导和人生哲学说，「惟天下之至诚，能胜天下之至伪，惟天下之至拙，能胜天下之至巧。」

再强的工作技能与权术，不如真诚对待部属
2007年，哈佛大学甘乃迪学院（Harvard Kennedy School）针对美国大众调查发现，77%的人民对於美国领导人有信心危机，其中「政府和企业领袖」在人民的信心评分上，是所有职业排行的倒数1/3。

2004年美国对於劳动者所做的工作普查也发现，只有1/3的人认为他们的领导人展现真诚的一面，22%的人觉得他们的领导人愿意承认自己的错误，或愿意为公司利益而牺牲自己的利益。两项调查结果均直指领导的核心议题：真诚（authenticity）。

真诚领导（authentic leadership）是2000年後才开始被重视和发展的领导理论，建立於存在主义哲学丶人本心理学及正向心理学的基础之上，强调「技能不如真诚」。

有学者认为，领导人真诚与否可从3个面向来分辨：1.首先，勇於认错；2.不会对部属玩弄权术；3.大多依赖个人魅力，而不是头衔来领导部属。相反地，不真诚的领导人会让部属觉得他们总是在推卸责任；其次，他们会使用心机，操弄或摆布部属；最後，总是依赖个人头衔，而不是个人魅力来领导部属。

总体而言，真诚的领导人主要是透过鼓励丶接受部属的意见丶与部属建立合作的关系丶协助部属成长等方式，使部属感觉并认为主管是真诚丶值得信赖的。

因此，真诚的领导人往往带给部属4个印象：对於自我的才干和不足有自知之明丶以真实和不保留的态度陈述自己的看法丶根据自己的信念和价值观行事丶开明地接受与自己不同观点的意见。

正面感染部属，更有勇气选择做对的事
研究发现，主管的真诚领导对於部属会有感染作用，他们所展现的典范行为，能够激发部属有更大的勇气去面对工作伦理上的问题。例如，碰到工作或组织上的问题时，部属会像领导人一样，真诚地面对和处理，而不是隐藏它，因为只有选择「做对的事，才能符合他们的价值信仰」，而这些价值信仰正是从领导人身上学习而来的。

也有一些研究发现，受到真诚领导感染的部属，他们的工作绩效丶对组织的承诺感丶对主管和工作的满意度丶协助他人的意愿都较高，甚至在面对诱惑时，比较不会做出不道德的决策等。

从真诚领导的定义与特徵来看，雄才与霸才在以下3方面是有所区别的：1.雄才比较勇於承认错误，霸才因为本位主义会常推卸责任；2.雄才不喜玩弄权术，霸才多玩弄权术；3.雄才的领导重个人而轻头衔，霸才的领导重头衔而轻个人。

因此，雄才可称为真诚领导，霸才则可称为不真诚领导。诚如真诚领导学派的核心观点：「所有的理想技能都不如真诚与真实的内在。」曾国藩所体现的朴实和拙诚领导，为「技能不如真诚」这句话立下了典范。

人们对於说出心底话多少会有所迟疑，因此想听到对方的心底之音，就必须透过「正确的提问」，制造出能让对方畅谈的环境。

1.「封闭式」与「开放式」提问法
封闭式提问就是用「是」或「不是」回答的问题，例如「用这种方法比较没效率吧？」「如果维持这种标准，这个月应该可以完成吧？」「这次失败应该是因为你准备不足吧？」

封闭式提问一多，不只会导致对谈变成一个人的喋喋不休，让听话的一方变得沈默；而且由於这种问法具有「想让对方回答自己设定好的答案」的意图，属於诱导性的询问，对方不仅无法产生认同，心中还会残留「我被你愚弄」的不满。

反之，所谓开放式提问就是无法仅以「是」或「否」回答的问题，通常会用5W1H（what什麽？where哪里？who谁？why为什麽？when何时？how怎麽做的？）做为开场，例如「你说怎样的做法最有效率呢？」「目标订在多少，才有可能在这个月完成？」「这次失败，有哪些可以列出的原因？」开放式提问给予会话继续开展的空间，也能让谈话对象敞开心胸。

2. 5W1H问题的问法
在采用5W1H做开放式提问时，必须特别注意「Why型」提问。表面看来，问「为什麽」是开放式问题，但谈话时却很容易变成「逼问」，让对方的心又封闭起来。

举例来说，想要针对「部属没做到的事」探究原因，若问出「为何会做不到这点？」，对方会感觉提问者以威严的姿态，「想用做不到的理由，来指责我能力不足」。若能把「Why型」改成「What型」提问，例如「无法达成目标的主要障碍是什麽？」，就能够传达提问者是以冷静且客观的态度，「想和自己一起找出具体丶正向丶积极的解决方案」。

因此，想要问出心底话，要记得用「What型提问」取代「Why型提问」，专注在「还做不到的事有哪些？」，让谈话导向具体的解决方案，而非指责，避免问了许多，却沦为辩解与反击。