求职者其实要清楚-老板们的要求都是相近的

那些大公司的普世价值观

在安永培训经理张熙看来, 企业需要的人才其实很好概括,谁都想要那些负责任、积极主动、有团队精神的人。但是,面对素未谋面的陌生应聘者,企业只能先从个人简历所反映出的信息做初步判断。通常企业所关注的不外乎是三个方面—知识、能力和经验。

对高层来说,企业要求的是领导力、商业敏锐度、变革管理、总结能力、概念性思维的能力以及抽象能力。这些能力可以通过个人经历得到展示。比如在他的领导之下,企业从负赢利多少转为正赢利多少,市场占有率提升多少,人员扩张多少。若是中层职位,企业看中的是分析能力、执行能力、协调和沟通能力以及本岗位的专业技能和团队领导力。而对于普遍的基层岗位,有执行能力、沟通能力、忠诚暂时就足以胜任眼前的职位了,能否继续向上,更多需要你的进取心。

专业知识要求已经在逐年淡化 在知识层面,主要是外语水平,除特别职位外,专业知识已经是逐渐被淡化的因素。能力的考察一般主要集中在面试环节,简历上关于能力表述,应以过往的工作经历来说明,少用“自我评价”的介绍方式。HR 每天都在浏览大量的简历,更看重有事实依据的信息。至于经验,主要是体现在工作经历中所取得的成就和获得的成长。

准确理解不同背景的公司要求 智联招聘是中国最大的招聘网站之一,负责的业务就是帮庞大的求职者队伍与公司需求对号入座。智联招聘高级职业顾问蔡艳丽说:“一般情况下,技术型的公司一定更愿意要在本行业排名靠前公司里的人;创业型公司更愿意要一些思维活跃、更富创新思想的人,而非一些有很多经验和背景,已经形成固定条框和程序的应聘者;国企对人综合素质要求最高,觉悟、执行力、忠诚度是这类企业首先要考虑的因素;很多大型的外资企业一般都有内部选拔和提升的人才晋升制度,所以他们更愿意做校园招聘,因为大学生更有激情、潜力,

没有工作经验更容易塑造,外企可以通过校园招聘来补充人才,储备人才,建立自己的人才库。”

一定不要让自己失业太久 在观察了海量的求职者简历后,蔡艳丽提醒求职者:企业不愿意要已经失业很久的应聘者这一现象目前普遍存在。原因在于:一是企业通常会认为应聘者离职背后一般都会存在着某方面工作不能很好胜任的可能性;二是企业会担心离职很久的员工会跟不上职场的节奏,影响和同事的之间的协作,会有更长的适应周期,进而影响到整个工作的进度。

职场也会有员工适应成本,企业有时也会考虑适应成本问题。

大公司更看重你的逻辑和特殊品格 你会发现,大公司常常喜欢盘根究底地问你一些问题:

你有没有跟人冲突过?遇到这种冲突你是如何处理的?有些人会说自己从来没跟人冲突过,这就不是一个很好的答案。EMC 人力资源总监狄巧说:“一般公司问你挑战性的问题,就是在看你

是不是真诚而有逻辑,是不是在用一个明确的思路处理问题。”

狄巧在面试时,遇到过一位不算聪明,但非常执着的求职者,他在笔试的成绩居中,面试时发现有一道题不会做,后来总监都说没关系,就这样吧。“但他一直没有走,面试结束之后还在想,最后跑来跟我们说你们看这样对不对。大家很受感动,觉得他够努力,最后也给了他o f f e r 。”

你是否知道自己是什么人

翰德上海分公司总经理毕琳曾经收到过一位在海外工作了1 0 年的博士简历,“我收到他简历时着实吓了一跳,写得像技术手册,把凡是做过的技术项目一一罗列,让人完全不知所云。”毕琳认为,这位博士犯的是求职者的通病,急于罗列表达自己的成就,看似面面俱到,但该有的都没有,除非筛选简历的人有极强的耐心,否则就会石沉大海。

毕琳后来帮这位求职者把简历压缩到了一页。“他有非常好的工作背景,性格内敛,希望的求职方向是做与专业相关的研究,定位于化工和医药工作的前期研发工作。我根据他的要求精选调整,并附注如果需要更详细的项目资料在面试时可以提供,这样就足够了。”

一个简历要引起别人足够的重视,在毕琳看来要掌握三个关键环节:

第一个环节是知己。既要了解自己的性格和经验优势,也要知道自己的弱点。如果求职者对自己的能力不确定,一些职业性格测试会是有益的补充工具,可以帮助求职者判断自己的倾向,比如喜欢独立工作还是团队工作,喜欢成为领导者还是作为团队的一员。

另外,知已是为了避免简历的过度包装,过度包装其实是在浪费自己的时间,即使简历被筛选出来,争取到了面试的机会,最后还是会被人拒绝。

第二个环节是想清楚自己要什么。对自己,你完全可以实事求是,不必用那些追求“挑战”、“卓越”的字眼来掩饰自己对事物的渴望。每个求职者都会有不同的职业性格和求职动机,目前

的阶段最吸引自己的是金钱、地位还是职业发展前景。有些人渴望有挑战的工作,认为能够激发内在的动力,但他可能最近又想买房,受金钱驱使的因素较重。工作是一个有机的、动态的生态系统,此时勉强自己去朝不保夕的创业公司打拼,可能你也会因为压力过重而紧张焦虑。那不如索性先解决生计的问题,待财务状况有所缓解,再去研究跳槽的问题。

第三个环节是选对简历的投送渠道。除了专业招聘网站之外,一些特定的职业会有特定的招聘渠道,比如像英国会计师协会、律师协会等专业协会都会有招聘信息,职业目标更为精准。此外,通过猎头公司送达的简历也会获得企业方的快速反馈,因为猎头公司和企业有合作基础,企业会比较信任猎头公司筛选出来的候选人。

英雄是否能不问出身

在这场简历的红海战争里,不可否认,许多企业会特别青睐名校毕业生。但安永培训经理张熙认为,这并不意味着普通院校的学生没有机会。

因为企业很清楚那些条件好的学生,往往简历同时投递很多家企业,在市场上很抢手,同时忠诚度不高。而那些在职场上吃苦耐劳,有发展前景的多数并不是名校出身的学生。因此很多企业在筛选简历,乃至到笔试面试这些关时,都不会因求职者是否出身名校而作太大区别。业界也有不少案例,就是专家帮助一些二本/ 三本学校毕业生修改简历后,令这些学生成功地入职了高端的金融企业。

但如果你的学历不过硬,就必须有其他亮点能够吸引别人的眼球( 如出色的社会实践经验,丰富的工作经历, 为业界认可的成就等)。如果候选人能获得面试机会, 应该着重就自己的亮点进行准备, 并提供更多的事实依据证明自己的实力。

工时增加,反而降低生产力?谈超时工作的负面影响

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工时增加,反而降低生产力
德国科学家恩斯特.阿贝(Ernst Abbe)的研究发现,每日工作时数从9 小时缩减至8 小时,将能提高生产力。後续相关研究全都得出相同结论:生产力与工作时数并非线性正相关。我们每周可以有生产力地工作40 小时,但超过40 小时的话,人就会因疲劳而容易犯错。

购并案的失败率介於40%至80%之间,但是当公司未能完成重要交易时,没有人静下来思考罪魁祸首可能是疲乏的大脑。美国化学安全委员会(Chemical Safety Board)做出以下解释:「人们在疲累时常常思考僵化,难以应付变化或异常情况,而且需要比较长的时间来做出正确推论。」在极度疲惫时,我们只想快点熬过今天,因为那时根本没有力气去解决任何问题

在这种状态下,辨识出错误,想出解决方案的可能性有多大呢?几乎不可能。但是在疲劳导致的祸害不那麽明显时,公司可能会将员工熬夜工作视为壮举,连续长时工作被诠释为全心投入工作。

芬兰学者玛丽安娜. 沃坦南(MariannaVirtanen)以长达40 年的公务员研究调查为基础,检视长时数工作的长期影响:每天工作11 小时以上导致罹患忧郁症的风险提高至少一倍;每周工作55 小时以上的人在中年时认知能力开始衰退,他们在字汇丶推理丶处理资讯丶解决问题丶创意及反应时间等测验中的表现较差。这种轻度的认知能力受损也可能导致更早罹患痴呆症与早死。

在工作中,设立一段个人的「安静时间」
哈佛大学教授莱丝莉.普罗(Leslie Perlow)做过一个研究,她请软体公司的工程师记录自己如何安排一天的工作。普罗发现,每个人一天的开始都充满企图心,之後干扰和会议不断出现,直到下午才能好好地工作。

但不是所有被干扰的时间都没有收获。譬如有同事打断这位工程师的工作,寻求协助;工程师在会议上获得重要的资讯,也在休息时间去玩游戏。理想的工作型态不应该去除所有的「杂事」,因为这有助於建立有益的社会资本和智慧资本,要解决的问题是干扰型态

普罗根据工程师的日志,区分出两种工作型态,分别被标示为「实质的工程工作」和「其他事务」,我们每天的工作都可以区分为需要专注与安静的实质工作,以及开会丶协助他人丶开玩笑与闲聊等社会互动。想要有生产力,实质工作与社会互动缺一不可。

接着,他设计了一个别出心裁的实验,建议这家公司规定每周有3 天的早上到中午是「安静工作」的时间,让工程师独立工作丶不被打扰,除此之外的时间才可以做其他事务。

工程师爱极了这种安排!「安静工作时段制使我思考自己的行为是否会影响到他人,」一位工程师说,「我现在认知到,不能只追求自己有安静工作时间,要考虑到别人也需要安静工作时间。」

人们都渴望有时间专注於最重要的工作上,也希望学习如何善用时间。懂得排除时间障碍,变得更专注的人将能更快完成工作,承受的压力也较小

不论组织类型或团队规模,创造「最容易把工作做到最好」的环境是所有领导人的份内事。不过,就算你所属的组织无法实施安静工作时段这类的变革,你还是可以思考如何安排你自己的时间。我担任电视节目制作人时,和自己约定,每周四的早上11 点到中午12 点半要离开办公室,去一个绝对不会被打扰的地方。这是我的思考时间,通常也是我一周中生产力最高的时段。

戒掉不眠不休的加班成瘾症
说了这麽多,现实中还是会出现重要截止日期或其他状况使人进入紧张赶工状态(crunchmode)。这个名词源於软体业,用来形容必须在截止期限前推出产品时呈现的状态。所有人一起加班常常产生浓厚的同袍情谊,就像大家共同在战壕阵地打仗。

紧张赶工有其效益,前提是不能没完没了处於这种状态。2004 年时,电脑游戏制作公司巨头艺电(Electronic Arts)的软体团队原本每周工作6 天,每天工作8 小时,但很快就变成每周工作7 天,每天工作12 小时,紧张赶工变成了常态。

「连续工作一定时数後,眼睛开始失焦;连续多周只有一天休假後,疲累感快速累积,个人的身体丶情绪及心理健康变糟。在紧张赶工中,程式错误率激增,团队出错的次数快要等於清除错误的数量。」

最终员工集体控诉公司,直到2006 年这场诉讼和解後,艺电公司缩短工作时数,其他公司则是做出更进一步的改善。例如,资料分析领域龙头赛仕电脑软体公司让员工一周只工作35 小时,背後道理很简单,工作时需要清晰的头脑与高度专注力,而每周工作35 小时至40 小时是人的极限。在竞争激烈的产业,限制工作时数不仅没有阻碍公司的成功,反而使该公司稳居成功的宝座

孫子兵法給主管的領導性格啟示!

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必死,就是只要上戰場就沒打算回來,有勇無謀;必生,就是上戰場貪生怕死;忿速,就是性情急躁易怒;廉潔,就是過度愛惜羽毛,看重名譽,受不得委屈,自尊甚高;愛民,就是太婆婆媽媽,心腸太軟,總當老好人。

孫子的「將有五危」內容,跟我們談的五件事有異曲同工之妙,孫子甚至直言,這五件事是身為將帥的性格缺失,也是可能直接導致災難或覆滅的帶兵方式,絕對要非常謹慎。

因此,身為高階經理人的你需要知道,你的性格影響你的選擇,而你的選擇將影響公司的命運。如何成為成功的經理人,有時候需要天時地利人和,但要當一個失敗的經理人,只需要有勇無謀、固執保守、脾氣暴躁、死不認錯、婦人之仁,那就保證你必然失敗

成功永遠獨一無二,但失敗往往有跡可循。想避免變成失敗的經理人,就先從改正這五種性格缺失開始吧。

最致命的5种领导性格!

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成功通常独一无二,但失败往往有迹可循。或许我们无法判断谁必然有卓越的经营能力,带领公司前往流着奶与蜜的迦南地,但要事先知道一个人是否有什麽致命缺陷不适合担任经理人,则有非常清楚的几个面向可观察。

一丶只有热血豪气,不正视现实,没有战略思维
有一种人,有着「失控的正向心理」,觉得人定胜天,觉得有志者事竟成,却忽略了现实条件可能不允许,或毫无目标乱枪打鸟。这样的人,往往不适合担任经理人。

经营公司,不是「拼死命做」就能成功,需要有战略思维,更需要有刚有柔。其实,会成为公司经理人的人,必然有着比别人更加积极的性格,这完全可以理解;然而,经营公司靠的是能力与智慧,不是体力与热血,对於错的方向拼死命走,自然只会得到错的经营成果。

更有甚者,你问他为什麽要做某种带有风险的决策,则会告诉你这就是勇敢,这就是热血,这是一种豪气,似乎将经营公司当作是一种赌博,而不是一场脑力考验,这样的经理人自然不适合领导公司。

带领团队,需要的不是「视死如归」,纵然勇气可嘉,但这种勇敢却勇敢的毫无道理可言。大家应该了解,经营公司追求的不是孤注一掷,而是细水长流。更何况,一个不怕牺牲丶满腔热血的经理人难免鲁莽,这样的结果容易被有心人利用,被竞争对手操弄,那就真的只是在商场上送死而已,难以成事。

二丶胆小怕事,极端保守
跟第一种人正好完全相反,这类型的经理人可能被市场教训过,或者曾遭受过严重打击,个性越来越封闭,作风越来越保守,保守到几乎没有弹性空间可调整,如此难以掌握潜在市场机会,公司内也毫无创新风气可言,只留下浓厚的官僚文化,以及僵化的组织体制。

商场如战场,上战场必然有死伤,因此关键不在於完全避免伤亡,而在於如何减少伤亡,以及如何将这样的经验转化为下一次成功的垫脚石。同样的,被市场教训过,应该学习的是失败的经验,转化为避免犯错的经验值提升,而不是把这样的心理阴影变成公司的进步的阻碍,这就不合适。

此外,真正的人才一定有自己的想法,越有想法,在越保守的公司更不容易存活。因为他们得不到舞台,建言无法上达,有志难伸,时间一久,热情磨光,自然就会离开这样的地方。而一家公司如果留不住人才,体制僵化,文化官僚,又怎麽可能创造更高峰的成就?这就是经理人需要背负的责任。

三丶脾气暴躁,冲动易怒
控制不住情绪的人会带来两种不好的结果,第一是得罪人,第二是冲动误事。这样的性格如果发生在经理人身上,则容易让团队士气低落,更容易因为被挑衅而失去理智,做出危害公司的决定。

带领团队需要的是脑子,不是脾气,脾气大,任谁都难以接受。当然,身为经理人难免发脾气,有时候刻意展现情绪也是领导的一环,可以逼出效率,也可以上紧发条;然而,有些经理人是只有情绪,没有头绪,发现问题第一时间不是思考解决方式,不是找团队开会沟通,而是痛骂团队,批评执行人员,这样的经理人很快就没有人想跟。

马云曾说过,人才会走不外乎两种原因:钱没给到位丶心里委屈。在我的实务经验来看,钱没给到位,人才大概都还能接受,只要有希望,有空间,大概都还能撑;但心里不爽快,经常被老板辱骂,被冷嘲热讽,这种情绪压力才是最直接导致阵亡的主要因素。毕竟,士可杀不可辱,用情绪领导团队,自然整个团队都充满情绪,这样的团队可能不用竞争,很快就随着时间崩解了。

四丶自尊心极强,死不认错,无法包容歧见
爱面子是人的天性,但是,你要脸面,我也要脸面,彼此应该相互尊重,却有许多经理人只顾自己的面子,什麽事情出包都推给下属,全部都是they的错,自己最棒,那就难以服众。

一个不曾在大家面前承认自己错误的经理人,必然不是一个好的经理人。相反的,优秀的经理人需要经常学着,将光环与荣耀归给团队,把犯错的责任自己扛下,如此才能赢得团队的尊敬与忠心。

身为经理人,整个团队的好表现都在成就你,既然如此,又何必去跟团队计较每一件大小事的功绩?好的你全部都要拿,坏的全部推给团队;中肯的建言不听,等到犯错了才来找战犯,却没有检讨自己;容不下异见,听不进逆耳忠言,还当这些人都是乱臣贼子得而诛之,最後就是全公司只有一言堂,没有人想讲真话。

一个没有人才想讲真话的公司,真实的问题就不会被反映出来,这样的团队同样相当脆弱,只要稍有风吹草动,很快就分崩离析。

五丶懦弱心软,妇人之仁
带兵需要赏罚分明,有些经理人可能做得到奖励团队,但对於表现差的同仁却束手无策,也不敢下定决心去整治,任由问题一再发生,如此团队自然难以成长。当然,如果能有头发,谁想当秃子?同样的人性也是如此,能当好人,就没有人愿意当坏人,然而公司的纪律就是从经理人愿意当坏人开始的

经营公司需要团队,团队分工则不能和稀泥,表现好得10分,表现差也得10分,表面上都给10分看起来公平,实际上一点也不公平。因此经理人需要建立一套制度,让好人才因为有好表现而获得更好的对待,而混水摸鱼的同仁则需要被这种制度凸显出来,无论是要淘汰或记上一笔,总归有个依循,这样的赏罚分明,才能激励大家朝向正面的内部竞争去发展。

疼爱部属同仁,不是坏事,善待自己所领导的团队,有时候更能激发向心力与士气,但如果过分厚待大家却因此失去纪律,因为太过倚重疼爱而养出骄纵的同仁,都对公司经营没有帮助。所以,对团队好的尺度如何拿捏,如何透过正向循环的机制与领导方式,让团队维持高度效率与纪律,就是经理人最大的课题了。

经理人三律:理性丶理性丶再理性
经营公司,不一定每天都顺风顺水,无论是内部派系的拉扯丶人际关系的紧张丶团队的士气涣散;或是外部竞争对手的攻击丶市场恶化,乃至於政经环境的变迁,每一件大小事都会影响经理人的心情与判断。这时候,保持理性,情绪稳定,就是经理人相当重要的任务。

作为最高统帅,什麽时候该菩萨心肠,什麽时候该霹雳手段不是二分法的问题,是使用时机与比例问题。婆婆妈妈不成,拖泥带水不行;速斩速决太残酷,铁血纪律太严苛。需要柔中有刚,刚中有柔,刚不离柔,柔不离刚,才能让团队心悦诚服,士气高昂。

权力的边界

一家公司里,总是有一些人的权力高于另外一些人。在组织中有三种基本权力关系 :上级、 平级和下级,不断制造着挑战性的问题。有些人无法忍受“下级”的角色,对任何拥有权力的人抱着逆反心理。有些人和上级关系很好,但无法与同事融洽。有些人受不了端着架子,想成为与雇员打成一片的和善上司,在公司里却表现出像在家庭中简单的家长或孩子式的反应。 能否让在公司的各个权力位置的人都积极地 看待你,检视一下自己是如何处理不同层级的权力关系的,你可以了解到自己是否具备“全方位” 的权力影响力。

上级 :接受现实

如果让你挑选老板,你可能会有许多不同的选择。但现实世界中,我们不得不为那些碰巧被管理层所欣赏的人工作。即使是无能的老板,也会有足够的职位权力让你痛苦不堪。从政治角度 出发以非常明智的方式处理好与老板的关系,我们提出如下建议:研究你的老板你的老板有权力指挥你。即使你比他聪明,即使你可以获得他的这份工作,但在这段时间内,你与他捆绑在一起。不要期望完美,老板有各种各样的怪癖、古怪的行为和不经意的习惯,试着找到让他高兴的方法,弄清他做事的方式和获得信息的方法。不要告诉老板“不能”做什么老板向来就 是想做什么就做什么,对他说“你不能”只会挑 起事端,而且你必输无疑。如果你实在要劝说某位老板不要做某些确实愚蠢的事时,也要先同意 他的看法。事实上,承认他们的权威通常让他们比较容易冷静。说话速度要快老板都是比较忙碌的人,日常安排都很紧凑。他们也是聪明的人,对下属的任务,不用过多地解释他们就能快速地吸收和消化信 息。即使更多解释对你有帮助,也不要去那样做。一开始就要讲出自己最重要的观点,一定要快速进 行,而且做好思想准备,三句话之后他们就会不停 地问你。老板不会喜欢只听你一个人的独白,他们想要控制整个对话,希望获得需要的信息。

不要期望具体的指示

老板的大脑通常会从某个重大的问题快速地移动到下一个问题,他们的指示不会特别清晰。如果你一定要他们给你具体的指示,他们会变得不耐烦,而且觉得你这个人不够聪明。若想成功地与老板们共事,你必须具备一定的心理学知识。你还要和这个人的行政助理建立牢固的关系,因为她知道如何揣测心思。完成任务一旦老板们给出模糊的指示,他们就不想再听到有关这件事情的方方面面了。在他们的头脑中,这件事已经解决了—交给你解决了—他们已经开始去解决其他事情了。只有出现差错时他们才有可能再次关注此事—你当然不希望那样的事情发生。另外,应该避免回头向主管们要求更多的知识或信息。如果你想不清楚,可以利用自己的关系或拜访他的行政助理。

注重细节

尽管给你的指示比较模糊,还不允许回头得到更明确的指示,你却必须把事情做得尽善尽美。主管们不喜欢处理细节问题,但却期望看到被干净利落完成的任务,希望所有意料 之外的困难都被克服。拖沓的工作是绝对无法被容忍的。 老板发火不是冲着你个人的老板们总是想讲什么就讲什么,反正也没有人阻止他们。当然 不是说他们的说法就是对的,但这是生活中的可 悲事实。你要记住他不是冲你来的。 忘掉自尊,保持幽默感 老板们可以最大限度地满足自己的自尊心,他们拿着高薪,开着好车,周围有讨好的下属。即使他们把事情搞砸了也不会有人告诉他们,所以老板的自尊心都很强,不会给你的自尊留下太多地方。如果你把自尊带 进来,很快就会发觉自己陷入了和主管的权力之争。但幽默感是有用的。通常老板都是机智、聪 明的人,是出色的学习榜样和导师,你应该容忍 他们的一些古怪行为,并有幽默感理解这些行为背后的人性印记。

平级 :就事论事

同事可以成为你重要的同盟,他们也是你的内在客户。同时让他们开心也是非常简单的事情。 你唯一要做的就是态度和蔼,帮助他们,有求必应。寻找机会帮助同事分享信息,在领导面前 多说同事的好话,当他们需要人手时施以援助。及时回复电话和电子邮件,这样简单的事情却是 很多人都做不到的,单凭及时反映,就能使你获得很高的信誉。

不要期望同事成为你的治疗师

叙述自己不开心的离婚细节或者手术经历只能让人了解一些信息,但这些不是同事想知道的,有时只是为了表 达礼貌地倾听。如果你总是这样,他们就会躲避你。

避免自我炫耀

尤其在同事面前,如果你总控制不住要显示自己的出众才华,同事很快会把你看做一个掠夺者。对人有礼貌,即使对那些人品较差的人在工作场所,得罪任何人都可能为你埋下隐患,为人和气则会让你收获颇丰。特别是在你需要表达反对意见时,你不知道谁会出来帮你。

用成年人的方式解决

冲突传闲话在每个办公室都有,但爱传闲话的人,在同事的内心打分都不会特别高。同事会把这样的人看做胆小鬼,不敢光明正大地解决问题。另外不要动不动就挑剔、挖苦,像个成人一样,探讨问题,明确共享的目标,探求解决方法,在行动步骤上采取一致的意见。如果你遇到了行为粗俗、无礼的人,也尽量控制,等他们平复下来,或许自己会后悔的。

下级 :助力发展

公司让你成为主管,你的员工却决定着你是 否是个领导者。领导者是人们愿意追随,而不是愿意服从的人。激励员工不计较得失为企业奋斗的不是你的行政权力,而是你的影响力。首先不 要患上主管病。你应该担心自己是否被尊重,而不是是否被喜欢成功的领导者要专注于赢得尊重,而不是发展友情。如果你过于担心下属的观点,那么在做重大决定时就会有麻烦了。为了具有影响力,主管必须要有力排众议的能力。

学会管理他人的表现

主管要有激励和鼓动员工的能力,设定清晰的目标,给出有帮助的反馈,欣赏出色的工作,及时做出改变。他们还要去除那些与项目不相宜的人。在做某些决定时,你应该知道选择什么样的时间和方法让下属参与进来。

帮助下属做到最好

只有缺乏自信的领导才会害怕自己的光芒被有才能的人掩盖。有些下属只是满足于目前的工作,磨练技能,放眼未来。当你了解了员工目标并帮助他们朝那个方向努力,你才会和他们共同受益。

从孟母三迁看职场环境的重要性:选对公司,比努力更重要!

Image孟母三迁的故事,相信大家都耳熟能详;就是怕不好的环境,可能影响孟子的成长。同样的,现代的父母都希望子女挤入名校就读,也是因为名校的校风与环境,得以让子女习得较佳的学识,开展光明的前途。

其实,名校的吸引力不见得只是来自於名师云集,反而是高比例顶尖学生群聚下,所激荡出的竞争氛围,无形中被影响丶感染,而建立出跟多数同学一样好的学习与思考习惯,跟着扩大思考范畴及思考层次。

同样的,踏出校园後身处之职场组织,也很大程度地影响着个人的职涯发展。首先,正如名校要通过严格的升学考试才能入学一样,一流的组织会审慎地挑选员工,使其整体素质维持在一定的水平。质佳的人力素质相互搭配下,自然会激荡出更专业丶更进步的知识与专业,使身在其中者有时是知识的创造者,有时是知识的学习者,员工便在这样的彼此激荡下,吸纳了很广泛的知识,而形塑非常深广的能力

而且,一流的组织长期以来业已建立各项专业运作模式,并形塑出持续改善提升与创新的组织文化,即便是新进人员,身处於强调专业丶注重品质与主动改善的氛围与要求下,自然也必须养成不断学习与精进的习惯。

并且,组织提升的速度愈快,个人也需随之提升能力与运作品质,才能适应与生存;所以身处一流组织的员工,终其职涯一生,都不自觉地在「持续加速」的步伐下「与时俱进」,而能不断拉大与其他组织员工的领先距离

然则,光是拥有能力与知识还不够,能力是需要透过执行与应用,才能产生价值;因此,好的能力有否搭配可资挥洒的舞台,非常重要。优秀的组织必然是各功能专业人才都能到位,个人的专业在其他人员的专业配合下较能无後顾之忧,而能淋漓尽致地挥洒,不至於绑手绑脚。

反之,倘使脱离了具有专业同僚搭配的专业组织,就像鱼脱离了水,即便个人拥有拔尖的能力,也是孤掌难鸣丶有志难伸,能否以一己之力改造环境,是一个大问号。长期下来,一方面缺乏好的专业同僚的知识激荡,二方面也鲜少有机会将才华有效执行出来,能力不执行就无法体悟与改善,就有停滞的危机;再者也可能沈浸在能轻易领先同僚丶自我感觉良好的氛围下,丧失求知求进步的热情,或甚至随着组织氛围向下沈沦。在在都会耗损掉难得的才华与能力,大家应有此认知并引以为鉴。

由上可知,职场「环境」的抉择,背後关系着个人能力与知识积累的速度丶才华可印证与挥洒的空间丶以及专业同僚搭配与激荡的氛围,无形中决定了一个人长期职涯的高度,以及能否永保职涯发展於不坠

因此,大家应深度体认环境的重要,特别是在外在环境快速变动丶竞争条件不断更新丶人才加速淘汰的情况下,需选对好的环境,才能永保学习永不停滞丶才华尽情施展。

老板指令不清丶朝令夕改,常害我做白工,怎麽办?

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最快的解决方法是私底下请教资深员工或者老板的爱将。因为,老鸟一定遇过类似的状况,他可以给你具体建议,或者帮你找出问题盲点。例如,老板之所以常常否决你主管的决定,有可能是因为他一直想换掉这位主管,像这种职场政治问题,资深员工比较清楚。

此外,你也可以向老板跟前的红人请教与老板沟通的技巧。假如你认为主管的指令比较正确,你甚至可以请老板的爱将去跟老板聊聊,这比你自己去向老板反映还容易得多。

如果你平时好好经营职场人脉,他们不只可以提供更正确的资讯给你判断,甚至能帮你化解棘手的向上沟通问题

除了应对方法之外,你的态度也是一大重点。我建议你应该跟着自己的专业走,别当一个唯唯诺诺的人。如果主管或老板说什麽你就埋头照做,别人会认为你不够聪明丶也不够有经验,反而容易欺负你。

在职场上,懂得适度表达自己的意见很重要,你可以用礼貌但是坚决的态度,向主管及老板阐述你的专业判断

关於主管与老板指令经常出现冲突的问题,比较好的作法是找来双方一起开会,由你将讨论内容和结论记录下来,并且在会後同时e-mail给他们。绝对不要只向他们口头确认,以免对方事後反悔:「我那天开会不是那个意思,你误会了。」反而害你背上不必要的责任。

最後,我建议你应该珍惜你的工作,不要轻易离职。一份工作的优点包含很多面向,如果公司福利丶前景都不错,你不妨改变沟通方法丶申请转调部门,或者看看还能不能从老板身上学到其他事,别只是因为单一问题解决不了就离开

关于职业阶段的思考

Yuanqing You/Midea Group

2015年快结束,2016年快来了。最近工作比较忙,写文章比较少,不过想着年底了,还是写一篇最近一直在思考的问题,职业阶段。

关于职业阶段,有很多朋友发信问过我,我在自己思考的同时,也和工作场合的前辈学习到了一些有用的思考点,所以今天想一起记录一下自己对职业阶段的粗浅思考,附带一些从各个前辈那里观察学习讨论得来的宝贵收获。

我简单把自己脑子里想的职业阶段分为3个:

Nobody,Somebody,The One。

一一阐述一下。:)

1,Nobody。

什么是Nobody阶段?我认为是年轻人进入职业场合的第一阶段,默默无闻的阶段。

很多年轻朋友和我讨论,他们从名牌大学毕业,出国留学深造,在教育环境都是出色的,怀着大的理想和追求,以及足够的自信,进入职业环境,却遇到各种各样的挫折。这样的困惑是很常见的,例如我们做用户体验设计的,初入职场,脑子里想的肯定都是用完整的用户体验设计流程和方法、精准的用户体验设计技能和思考,来为海量用户创造美好的产品,为用户带来提升工作生活幸福感的设计。

我第一天到公司全职上班时,也是这么想的。当时研究生毕业,读书时候学习了设计流程、评估方法、设计思考、用户行为分析、Heuristics等好多自己当时觉得很厉害的东西,还有一定的实习经验和成果,觉得终于可以为一个海量用户的产品长期稳定地带来体验设计的一缕清风啦。

结果到了办公室,设计经理给了我一个他的InDesign初稿,说,赶紧把这个二手车搜索的特性刷新一次,怎么改怎么做…… 我当时想,好吧,领导让我赶紧熟悉业务和设计工具,好事。接下来设计经理和4个产品经理对我进行了长期稳定的需求轰炸,我脑子根本转不过来,就一个一个页面开始出稿,电影、星座、应用、地图、明星…… 一个一个特性接踵而至,产品经理们和蔼可亲地在我附近晃来晃去,说,Yoyo,我的需求如何啦,搞定没?下一个版本要上的特性设计好了吗?奥巴马和麦凯恩的总统竞选要开始了,竞选页面出来没?……

我一方面灵活地操作着鼠标各种赶稿,一方面计算着各个产品经理的特性优先级和截止时间,脑子里传来一阵阵无力的咆哮:

说好的完整设计流程呢?
说好的心理模型建立呢?
说好的用户研究测试呢?
说好的创意头脑风暴呢?
……

想做也做不到。因为项目没有时间给我去做,因为我的时间不是我在安排,因为就算我提了也没有人听我的。

因为那时我是Nobody。

这个阶段真的是默默无闻,要把实际工作价值在工作产出上充分体现,脑子里的思考点不能完全展现出来。现在想想,是合理的。刚进入工作,面临一群前辈和专家,作为刚毕业或者刚入行的新人,脑子里千奇百怪的想法很多也许不能产品化、商业化,就算偶尔灵光一现有非常好的点子,也需要有合适的场合才能展现出来,没有人会有精力给一个新人一次又一次试错筛选的机会。基本的设计信用都没有的时候,更别谈用自己年轻的思考力量去改变产品、改变用户、改变世界了。

所以Nobody的时候,最重要的是保证工作质量和产出,从实际业务过程中积累设计技能和经验,让自己默默地一步一步成长。

这个阶段挺难熬,很多年轻朋友给我诉苦,大多都是在这个阶段理想和现实的差距带来的痛点。我觉得这个阶段心要静下来,沉稳一些,把自己的基本工作做好,扎实不出错,偶尔有一些好的小灵感能落地,才能逐步赢得同事、领导、产品、用户的信任。信任随着项目的逐步成功慢慢建立起来,就让你有了设计信用,后面组织才会给你更有发挥空间的任务和余地。

Nobody的时间可长可短,厉害的不到1年就能度过,一般1-3年,如果超过3年还在Nobody阶段,得好好想想为什么。另外,1%的非常厉害的年轻人,可以在公司迅速成长,或者创业快速成功,在很短的时间就能做到改变世界的地步,这种肯定有哈,不过很少。

2,Somebody。

有了足够的积累和信用,工作经验和成熟度都丰满起来,这个时候在我们的专业领域,我们有一定的话语权、影响力、推动力,能把工作方向小幅度调整,给公司带来更大的专业价值。这时我们完成了从Nobody到Somebody的转变,这是一个重要的职业进阶。

什么是Somebody阶段的一些表现呢?例如部门的一群产品经理在头脑风暴,讨论到一个和用户体验相关问题的时候,他们一拍脑袋,说,傻啊,我们纠结啥,去找某某问啊(某某是体验设计团队里50个设计师中的一个)。

这个时候的某某,就是这个部门设计领域的Somebody,因为他/她在部门里的设计技能、经验、想法已经得到广泛验证和认可,大家把他/她定位为Go-To-Person。

如果在专业领域成为大家的Go-To-Person,那恭喜,这是好事。

小领域的Somebody很快会成为团队的leader,大领域的Somebody很快会成为领域的首席专家和专业主导。Somebody这个阶段要在稳固自己专业强项的同时,积极扩展自己的专业相关技能、管理能力、更大范围的担责能力、以及匹配甚至超出自己专业能力的视野和全局观。

3,The One。

我认为The One阶段是Somebody的下一个阶段,但是跳跃难度非常大。在专业领域的The One,是集团、公司层面解决这个专业领域问题或者完成这个专业领域突破的唯一人选。

这个阶段除了对专业的高要求、经验的高要求,还要对专业信用、影响力、推动力、个人魅力、管理、主导、勇气、态度都要有高要求,才能实现。

我觉得在职场工作,从专业进展角度来看,The One是最高的目标。也许对更高层面的权责来说,这只是开始,但是对我们大部分人来说,这是专业的最高目标。

希望每个设计师小伙伴,或者其他专业的小伙伴,都能在自己的专业领域,做到The One!

谢谢阅读!

yoyo

管理不是一个念头起了,或是觉得自己合适就能够做!

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管理不是一个念头起了,或是觉得自己合适就能够做。特别是团队里,每个人想法丶看法不一,管理这档事,并非谁说了就算,更不是投上戴个皇冠加冕过後就行。特别是管理者的人格特质,是不是相对健康丶健全。如果对该人的了解程度不足之下,贸然的给予对方管理权限,最後出了问题,绝对不是三言两语就能解决。

一位从事管理工作的人,首要条件就是「管理好自己的嘴」,自我约束与自我管理。这麽多年下来,管理最大挑战不仅是管好别人,而是管好自己。告诉自己哪些不该做丶哪些不该说丶哪些不该碰。管理不仅是将权限交到某人手上而已,其代表的意义更多是权责分工丶任务分工丶专业分工。一个人适不适合管理,从他平常是不是可以沉稳妥善应对每个问题观察起

一般人要说出一嘴好管理不难,因为对某些人而言那是普世价值观,基本概念下的主观认知,是一种大多数人基本期盼也大概理解的想法。可实际执行上,管理却又不单单只是出张嘴丶手一挥,事情就会大夥儿自动完成。特别是很多主管都是坐上了主管位置後,才开始学习怎麽当主管。因此,能不能因为热情就被拔擢为主管,不是判断的首要条件

 

管理,看的不单纯是「需求与看法的表述」,有时候是一种气度丶态度丶高度。那是种对人丶对事丶对目标的综合具体交集表现。尤其,如果人们对於处理自我问题能力的程度不高,却只是将状况置放於外,一厢情愿的认为由外部可以解决内部的问题,也就是从别人身上找到自己想要的答案,这根本是缘木求鱼。

最後,举我为例子。当主管时,我以为公司给予授权,而我对同事或部属依照目标项目要求工作,结果应该会如我所想的取得。当我不过如此想,证明我实在太天真丶太简单。不是人们不愿意照我的方式去做,反倒是每个人做事之前,都会先看看管理者本身的能耐,要制得住人,自己就先要有制人的本事,而制人之事不单单只是专业,有更多的成份是人与人之间相处的关系。

当主管多年下来,我发现很多时候跟同事之间的配合并不愉快。问题不在於他们能力不好,而是在於我只是想要表达自我需要之事。我忽略了他们对於工作丶公司也各有期待,每个人都对自己的工作有些坚持跟看法,可我却只是一昧的将自己想法套用在他们身上,用自己的作法去要求他们,导致他们工作痛苦丶难受,可我却自以为作法正确无误。

我也曾经是那一个举手,大喊着「事情就交给我吧!只要老板愿意授权,我愿意扛起所有责任,肩负起管理的重责大任。」这种积极主动态度,令我获得相对管理授权,可也因为「自以为懂」,凭藉着翻翻几本管理书,看着书里面提到的观念与技巧,莫名认为自己有能力作为一位够格的主管。直到多年後,回头检视工作绩效下来,这才发现自己离管理的距离还太遥远。

管理不只看热情,也不仅看理性,最关键应该是看事项在推动状态下,怎麽达成目标的同时,也令所有参与的每一份子投入其中,并能接受现况,协同排除问题,维持团队继续发展的凝聚力。

知道什麽不做,比急着要做什麽要来得更重要!

没有获利,卖再好也没用!面对客人砍价,你可以这麽做……

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当客户明确地表示有意购买时,成交就进入了「议价」这个阶段。可想而知,当客户认为「产品价格」高於「产品价值」,买卖双方便会展开一场谍对谍的价格谈判。

全美首席商业谈判大师罗杰·道森(Roger Dawson)认为:「除非在有获利的前提下成功卖出商品,否则就等於一事无成。

不过,这并不表示业务员在与客户议价时,毫无让步空间,毕竟谈判是为了达成共识,也在追求「双赢」。因此,道森特别在《绝对成交》中建议,业务员可先预设好「退让额度」,并以「逐渐减少让步金额」的方式,渐次在价格谈判中掌握胜算

【技巧】议价让步的3个常见错误
如果你只有1000元的让步额度,以下是几种常见的错误让步法:

错误1:250→250→250→250
每次都退让250元,会使客户误以为有无限个250元的议价空间。

错误2:1000→0→0→0
第一次让步就说出底价,等於直接放弃全部的议价空间。

错误3:100→200→300→400
随着让步额度逐步加大,很容易让对方误以为还有更大的议价空间。

正确的退让方式:500→200→100→50
退让金额逐次降低,每次都使买主认为这是最好的价格。