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精选了3个上班族最常碰到的办公室烂事，教你面对烂泥上身时，怎麽自保全身而退。

1.同事一天到晚来跟我说其他人的坏话
听到同事在讲其他人坏话时，如果你以为事不关己，那就大错特错了。

人之所以说别人坏话，除了发泄情绪丶解闷外，另一个目的就是制造共犯。也就是说，如果只有我一个人在说别人坏话，那反而会有被指责的风险，为了避免只有自己受到指责，一定得想办法拖另一个人下水，把整个场面营造成「大家一起在讲某人坏话」，就可以减少自己承担罪责的风险。

因此，面对别人在讲坏话的情况，最好不要装聋作哑，坐在一旁沉默不语。请表现出「有这样的事？我都不知道」的态度，并且找个理由快速离开现场，以免搅和进麻烦之中。

2.同事毫不掩饰敌意，老扯我後腿，怎麽办？
人经常会对讨厌的人表现敌意，如果是良性竞争还无所谓，但如果是一些老扯你後腿，想藉此使自己胜出的人，就要提高警觉。

如果对方做出令人无法容忍的小动作，绝不能保持沉默，这种问题你不应该独自面对，只要让主管或其他同事，确实看到对方扯後腿的行为就行了。

当主管能够意识到，对方的行为不仅会造成个人伤害，同时也会造成公司损失的话，他自然会特别注意那位同事，阻止他继续做出这些损人不利己的行为。

3.主管不负责任，总要替他善後
「我的主管很不负责任，一天到晚出包，替他善後很累人啊！」

很多主管就是因为总有部属可以帮忙善後，才会老是这麽放纵自己。例如，当上司接下紧急的大量订单，对你说：「我答应对方可以在两天内交货，就全权交给你处理了。」这种根本不可能达到的要求，真的要忍下来吗？

如果考虑到公司的将来，这种病态的工作方式绝对要改变。这时，应该教育自己的主管。说教育主管可能听起来有点夸张，但是，主管本来就应该要帮助部属完成工作，达不成这一点的上司，代表他能力不足，自然有再教育的必要。

对於一点就通的主管，只要跟他说：「这次的情况，只靠我的能力可能很难应付得来，是不是可以麻烦您一起处理？」他大概就知道意思了。

但如果是冥顽不灵的主管，你就得再把情况往上报。或者，如果需要处理的案件，不致於对公司造成太大危害，就先告诉他你无法应付，不要插手。等到事情无法完成之後，他尝到苦果，下次就会改进了。既然你之前已经反应过问题了，上层也会明白责任不在你身上。

身为主管面对部属时，你总是巨细靡遗地交代所有工作细节，希望部属按照一个口令一个动作来做；还是只说明大原则丶完成期限，细节部分留待部属自己摸索丶发挥创意？

「善於培育部属的主管，最大的共通点就是不会说太多细节，」如果什麽事情都要主管巨细靡遗地交代，部属恐怕很难有所成长。

主管要像父母从旁辅佐，养成员工独立自主的习惯
综观自己15年来担任第一线主管的经验，将主管培育部属的做法，比喻成以亲子关系，将它分成两种类型：

一种是不论大小事，都要亲自下指令的「指挥型父母」，他们在意的是「孩子不要跌倒丶不要受伤」或「这样子做，万一孩子受伤了怎麽办？」采用这种做法的父母，很容易让小孩养成一直在等待指令的习惯，长大後进入职场，如果依旧抱持这种心态，就会变成凡事需要指示才会做事的人。

另一种是除了重点事项外，不会干涉其他事情的「辅佐型父母」，放手让孩子自我探索丶学习，不会每件事情都下指令，在不造成重大伤害为前提，抱持「要是跌倒了，我会知道」，采取从旁协助的方式，让孩子养成独立自主的习惯。

只要是营运可承受的范围，就让部属大胆尝试
其实，主管与部属的关系就像辅佐型父母的做法。善於培育部属的主管，通常会选择放手让部属去做，就算部属会摔跤，只要保护他们不至於受到无可挽救的伤害即可。身为主管最基本的态度是：「即使知道部属可能会失败，在部属自己发现前，也要忍住不说。」

他举例，一位拥有十几家餐厅的老板，某次一名负责展店的员工，听不进其他人的劝戒，执意要开一家新分店，老板最後同意让员工开店。分店开始营业後，为了改进日渐减少的顾客召开会议时，只要是在经费允许丶公司营运可承受的范围内，老板都忍住不插手，直到员工因为无论怎麽做都难以突破营运困境，而开口求援时，老板才开始插手新分店的事务。而因为实力不足备受打击的员工，反而从中学会了放下自尊，接受老板的建议，不久後总算稳住店面的营运。

其实该名餐厅老板早就知道员工会失败，但却抱持在可接受的损失范围内，要让员工自己体会开店的艰辛。对员工职涯发展而言，是一段难得的经验，因为只要给他们时间与机会，日後就会变成个中好手，而企业也能因此获益。能在兼顾获利与培养人才下，放手让部属大胆尝试，才是主管的真本领。

预设最坏状况！用不同观点，把问题看透彻

许多CEO的性格都十分积极乐观，这使他们面对机会时能勇往直前，不因风险而却步。但是，历史上每一次明星企业的殒落丶重大专案的失败也显示，再有经验的团队丶准备再周延的计画，还是有误判出错的可能。在某些状况下，一厢情愿地要把事情做对，甚至会酿成更大的灾难。

因此，杰出的领导者都有一个B计画：他们固然会全力把A计画做到最好，同时也会为了保护自己和公司，准备另一套备案。如果不用这样严谨的态度来面对风险，等问题发生时再想备案，往往为时已晚。
有时候，必须用不同的观点，才能把问题看得更清楚，提前转弯。转弯时，许多人会恐惧，但「恐惧能令你专注，因为恐惧，所以你会评估你的所站位置丶对攀登路线做出调整。」这正是最高明的危机管理：在危机发生之前，就先化解它。

前Google全球副总裁李开复在《做最好的自己》也比喻，备案，就像一把梯子；多尝试不同的方法，就像为自己准备第二把梯子丶甚至第三把，除了增加成功机率，也可以学到新的知识与经验。