「不能便宜点?」这样回答,不降价客户也会埋单!

Image如果只要调降价格求售,那麽任谁都能够轻轻松松把商品卖掉。问题是,随意降价不但保不了合理利润,过度降价甚至会陷入削价竞争的泥淖,造成庞大赤字,「唯有不被杀价而保有合理利润,才是业务员展现真功夫之处。」

面对顾客的反驳,可以下3个回应法则:

法则1:以肯定语气当缓冲
箱田认为,要克服顾客的反对意见或拒绝说词,最好的方法其实就是赞成。「这是因为没有人喜欢被人否定,而且一但遭到别人否定,就会接着想要否定对方,一直没完没了下去。」

因此,业务员应该先完全接受对方的说法,就算对方说错了,也不要打断或反驳顾客。利用「常常有人这麽说」「这部分确实如您所说」等回应,在对方心中留下「这个人想法跟我一样」的印象,制造出与对方的「一体感」。

好不容易顺利接住客户的回绝语句後,一般人都会直觉脱口说出「但是……」「可是……」,以「yes-but法」急着为自己辩解,在此我们却要避开这种否定方式,改采「yes-and法」,回答「事实上」「不瞒您说」「所以说」这类连接词,顺利将对话引导下去。

「你们家商品好贵!」
「是阿,大家一开始我都这麽说。事实上,业界龙头A公司的培训部经理B先生最初也吓了一跳,说我们的价格真贵。」

法则2:列举具体成功案例
接住回绝语句,也顺利引导对话後,接着要立刻向对方举出,已经谈成交易且十分满意的客户为具体实例,勾起对方的兴趣。

业务员所说的话,一般人听了往往都会打折扣,但是第三者的证词就没什麽好怀疑。若是这个第三者还是对方知道的人,或是权威人物的话,效果更好。

因此,业务员平常就要准备大量的成功案例,以便在商谈过程中随时与顾客分享。除了自身的经验,也别忘了从同事丶主管身上搜集情报。

「不过,B先生他们家现在连人数高达2000人的系统工程施员工教育,也都采用了我们的简报培训课程。2000人喔!」

法则3:说明值得购买的理由
最後一步,业务员就要向顾客说明,这是一项好服务或好商品,值得对方购买的原因。此时,一定要准备大约3项自家产品胜过其他公司的独特的卖点(USP,Unique Selling Proposition)。

这些独特卖点一定要以「顾客的利益」为出发点。例如,对方如果是电脑初学者,不要只说「菜鸟也能轻松上手」,而要更具体说明,像是「这部电脑是为初学者而设计的,操作起来十分简单易懂。首先,按键大丶好辨识。其次,只要按一个钮就能连接到网路。另外,我们一开始就安装好文书处理丶记帐丶会图等软体,所以买回家就能马上使用。」

「之所以如此,是因为我们的培训课程比其他人都来得有效。首先,我们的课程很有趣,员工不会打瞌睡。第二,我们的课程浅显易懂,每一堂课还会加入实际演练,让大家都能参与其中。第三,是我们的课程很实用,学员上过课之後,立刻就能派上用场。」

(本文取材自《坚持利润的价格谈判术》,东贩出版)

协商面临困境?善用水平思考找出替代选择,引导对方决策

曾国栋在《王者业务力》书中指出,打破协商僵局可以从以下几种技巧着手:

1.试探後再前进
当你不知道客户丶主管或是原厂的想法时,可以先试探性地询问「如果……」,例如,「如果我帮你争取这样的事,是不是对你有帮助?」

2. 善用邮件副本跳级协商
很多时候,无法达到协商结果,是因为层级丶权责的问题。曾国栋建议,当你无法跳级报告,以免得罪对方时,可以写封e-mail谢谢对方帮忙,顺道提及协商进度,将副本寄给主管。明的是感谢对方帮忙,暗的是透过知会相关人员,寻找有没有突破的契机。

3.善用水平思考
找出更多方案供对方选择,试着让协商时所做的一切,能够明显地逼近你的目标,直到达成共识。曾国栋解释,帮对方设下选择提供对方挑选,可以「先入为主」引导对方的决策。

Smartphone(1)调整时间:
在双方协商过程中,哪些关於时间的要素能够调整?例如,付款期限丶交期等等。

(2)调整数量:
有没有其他产品可以搭配?能否在数量上妥协?

(3)调整规格:
可否修正规格,因为有些参数可能对於某些客户来说,不是那麽重要?可否用其他厂牌取代?当价格不能让步时,可否附赠样品或者备用零件抵销多馀的价金?

除了业务人员之外,其他领域的工作者也可以针对需要进行协商的议题,根据水平或者垂直思考原则找出选择方案,再拆解成不同的选项,方便在谈判现场很快定位目前提出的方案属於哪个阶段?还有哪些方法可用?甚至,也可以将对方提出的选择放在这个架构下思考,看看还有哪些适合的替代选择,与对方进一步讨论。

本文取材自《王者业务力》,商周出版

长得高的人更有专业感?其实,想要赢得顾客信任,只要掌握这个秘诀

Image高矮不是问题,只要掌握好视线高度就可以了

不过,在此要注意,如果一开始就大显权威,也很容易带给人「充满压迫感丶令人畏惧」的印象。究竟该怎麽做,才不会让对方心生恐惧,赢得信任?

答案很简单,只要掌控好视线的高度就行了。

人对於视线比自己高的谈话对象会感到权威;对於视线跟自己一样高的对象,则会感到亲近和安心。

个子比较高的销售员在接待顾客,一开始倾听顾客需求时,不妨试着弯下腰丶或是单膝跪地,「降低视线高度」来应对,就可以让人感到亲近。

接着,当顾客问起产品的使用方法或规格时,为了加强身为专家的权威,则挺直腰杆,以高视线说明。如此一来,在亲近感和信任感的加成作用下,顾客便会心想:「只要听这个人的意见就不会错」。

为了缓和气氛,让对方感到亲近,一开始先降低视线;之後,为了获得对方的信赖丶让人觉得可靠,再抬高视线丶展示权威。

当然,你可能会想,如果我个子不高该怎麽办?

除了可以穿上增高鞋外,你还可以站到讲台上进行说明。营造自己的权威感,不仅仅只能靠身高而已,努力吸收卖场和商品的专业知识,运用到推销谈话中,为顾客分析产品和需求,也可以大大提升权威度和专业感,赢得信任。

(本文整理自《一眼看穿怎麽沟通:读心术大师教你了解男女脑,职场丶情场无往不利》,方智出版)

部属推工作,主管先别气! 3技巧有效指派任务

Image苦熬多年,好不容易升上部门主管,第一次主持部门工作会议时,才一把工作派下去,部属就直言回覆,「这不是我的工作!」「这件事为什麽要我做?」「下礼拜来不及,可以拖到下个月吗?」让你几乎下不了台。

《交办的勇气》作者西村克己指出,当部属对於主管的指示有疑义或拒绝服从时,主管要做的不是抱怨,而是想办法激发出部属的能力,让他们成长丶把工作做得更好。针对上述3种情境,西村提出正确的应对方法:针对上述3种情境,西村提出正确的应对方法:

状况1:「这不是我的工作!」
解法:让部属参与决策过程
听到部属这样回答时,主管应该压抑住怒气,先了解对方究竟是想「推工作」,还是无法认同工作内容?如果是後者,最好的方法是在决定一些重要事项前,和部属充分交换意见,让彼此形成明确的共识,如此一来,就能提高部属对工作的接受度。

状况2:「这件事为什麽要我做?」
解法:告知任务的理由与目的
每次交办工作时,如果部属一提出问题,主管就不耐烦地说,「废话少说,先做就是了!」肯定会失去部属的支持,遑论获得成果。 西村指出,想法有逻辑的部属一定会经常问「为什麽」,他们的目的无非是想要搞清楚工作的意义与价值,并不是刻意要与主管作对。这时候主管必须保持耐心,好好告诉对方「这麽做的理由与目的」,激励部属对工作的责任与使命,认真把事情完成。

状况3:「下礼拜来不及,可以拖到下个月吗?」
解法:让团队资讯透明化
「部属拖延进度的原因,来自於团队资讯不透明。」西村指出,当每一个部属都只按照自己的方式与速度工作,就不会想到「个人的延迟」会「对团队造成麻烦」。 因此,主管要让团队资讯透明化,让部属明了彼此的工作环环相扣,并且在每次会议时,让每一位团队成员回报工作进度,特别是在执行专案过程中,资讯透明才能让工作顺利完成。

重点提示
找出部属推工作的原因:部属不会无缘无故拒绝工作,主管交办工作前,要事先与部属沟通。
说明非做不可的理由:部属问「为什麽」时,主管要清楚交代理由,取得部属的信任。
用资讯透明对抗拖延:主管要让习惯拖延的部属明了个人的拖延,对其他人所造成的困扰。

造就Netflix成功的4个独特管理原则!

Image1. 人才:就像组一支职业球队,每个位置都要明星,该请人走时毫不留恋
主管要扪心自问:哪位员工如果说他要走,我会奋力把他留下?

言下之意,不通过这个考验的员工,可以得到丰厚的资遣费,公司才能把位置让给更好的人。为什麽这麽严格?因为Netflix认为,优秀人才的生产力是一般人的2倍,创意是一般人的10倍。

海斯汀和麦寇德解释,我们并非不认同员工忠诚度,但我们不会无限度接受没有效率的员工,苦劳则完全不在绩效的评量范围内,至於聪明的混蛋,他的行为也必须符合前述9项企业价值。

2. 管理:能担责任的人就能享有充分的自由
Netflix的管理方针,来自於解决公司规模成长的两难。通常随公司规模成长,会稀释掉优秀人才的密度,管理的复杂度也会增加。此时,一般公司的作法是,透过管理手段降低混乱,但这样拖慢公司的速度和弹性。

Netflix的作法是,持续增加最好的人才,以因应公司规模扩大,以保持公司创意和自律的文化。Netflix的文化核心,便是自由与责任:能够负起责任,在自由的环境中自我成长丶学习的人,才值得自由。(也才能留在这家公司)

到底有多自由呢?Netflix没有休假天数的限制,除了连续30天以上的假期要先跟人资报备;对於管销费用的政策也只有短短几个字:考量Netflix的最佳利益(act in Netflix’s best interest,5个字)。

有人会说,这只有在小公司才行得通;别忘了,Netflix在2002年就上市了。

3. 薪资:随时在跟市场争夺人才,付出高薪
重头戏来了,既然在Netflix,管理难题的解法是靠着不断增加最优秀的人才,Netflix要怎麽吸引人才呢?答案很简单,却也是许多企业以诸多理由不这麽做的方式:市场最高薪。

每年,主管用3个问题判断员工的薪水:

他到其他地方可以领多少钱?
Netflix开出高於其他公司提供的薪资。
我们愿意付多少钱找人替代他?
Netflix愿意付和雇用其他人相同的薪资。
如果他想另求他去,我们愿意付多少钱留住他?
Netflix的薪资以全力留住员工为目标。
市场最高薪也代表了,没有结构性调薪(没有调薪比例或总额的上限)丶与职衔无关,和公司绩效无关(没有业绩奖金),也不会有津贴。「我们认为激励员工最好的方式,就是给高薪!」

4. 升迁:不是每个人都可以从小联盟到大联盟
在Netflix,升迁就像到大联盟一样,属於少数真正有天份的人。也就像职业球队一样,Netflix不认为职涯规划是公司的任务,公司给你高薪,让员工有充裕的资源自我成长。你不一定会升到大联盟,但可以因为喜欢打棒球而留下来,也可能在其他地方找到工作。

Netflix升迁3原则:
1. 职掌范围要够大:「经理」能管的事情,就不会请「总监」来管。
2. 该员工在目前职位上是超级明星:能胜任下一阶段的工作。
3. 该员工为Netflix文化与价值的表率。

麦寇德在另一篇文章〈Netflix如何改写人资〉(〈How Netflix Reinvented HR〉)中说到,人资不是啦啦队,我们应该把自己当做商业人士。我们要想的是,什麽事情对公司有利?我们怎麽把那件事传达给员工?我们怎麽让每个人都了解高绩效代表的意义?

向高阶主管简报必知的五大要点!

Smartphone对高阶主管做简报时,重点要放在协助他们更有效率丶更轻松的做决策,做法包括:

说重点
假装你只有五分钟,尽管你被分配到三十分钟,你准备了三十分钟的简报内容,也要假装你只有接下来的五分钟,这样能迫使你简洁扼要的解说他们最关心的事,例如重大的发现丶结论丶重要建议与行动号召。先简明说出这些要点,之後再深入探讨各项辅助数据或次要重点。

提供所需一定要切题
若他们要你提供印尼工厂刚发生的最新资讯,你就先说明这点,之後再谈其他。他们找你做简报,是认为你能填补这块资讯空缺,因此要尽快针对问题回答。

设定期待
一开始就让观众知道,在这场三十分钟的简报,你会先花五分钟做重点摘要,接下来的时间将进行讨论。大多数主管若知道很快就能提问,都会耐心的给你五分钟,让你先报告重点。

制作摘要投影片
以几张摘要投影片,清楚简明的秀出你的主要论点,其他投影片则当作附注说明。你可以运用 10% 的经验法则,如果你有五十页的附注投影片,就只要在一开始秀出五页的摘要投影片。做完摘要简报之後,就可以让观众主导对话。通常高阶主管会想深入探讨有助於决策的论点,这时你可以很快从附注投影片中,找出辅助说明。

排练
简报之前,可先找个曾经成功说服高层主管的人,帮你检视你的简报内容,并给予你中肯的建议,你的讯息是否够简明扼要?摘要投影片是否把所有内容浓缩为可快速浏览的重要见解?是否遗漏了观众想要知道的事项?

听起来有很多事情要做吧?向高层主管团队做简报,不仅是一件极有挑战性丶会让人很有成就感的事,也可能为你开启许多机会。所以,务必精准掌握要点,让这些拥有极大影响力的人成为你的强力後盾。

无论多忙,主管都要把员工放心上!3个做法让部属心甘情愿拚绩效

Image一早进办公室,就看到部属面色凝重丶不发一语,和平常开朗外向的性格判若两人,身为主管的你,会上前攀谈两句,还是视而不见?

比较好的做法是主动和部属聊一聊,了解对方是否需要帮忙。相较於「针对已经发生的状况」事後做出「回馈」(feedback),这种「事前就察觉异常徵兆,在状况发生之前提出因应对策」的「前馈」(feedforward),更能防患未然,也是主管对部属进行教练(coaching)的用意。

想成为教练型主管,任务在於引导部属自动自发,找出解决问题的方法而不是直接教导部属答案或下令指挥。最好的做法是每天抽出两个时间,每次拨出3分钟,针对部属的大小事,想一想也聊一聊,不要等到绩效评估(通常一年两次)才和部属沟通。

这种「教练型对话」(coaching conversation)不仅能够为部属指点迷津,也有助於部属的自我成长,做法如下:

1. 事先徵得部属的同意
其实多数部属都很希望能有更多机会和主管聊一聊,直接了解主管的想法。因此,主管可以事前徵得部属同意,或是释放出这样的意愿:「我们可以偶尔抽空谈个3分钟,聊什麽都行,不管是我找你丶或你找我都可以。」

2. 让部属愿意主动靠近
很多主管都会对部属说「有任何事情,都可以找我商量」,这种说法看似亲切,却显得不负责任,因为部属未必知道何时才能找主管。因此,主管可以向部属说明最理想的讨论时机,像是在部属写企画案或做简报前丶跑完客户後。

3. 随时倾听
身为主管,最好能营造部属方便找你聊一聊的环境:无论你再怎麽忙,只要部属找你,你一定优先处理;与部属谈话时,尽量控制自己的情绪,肢体动作也要注意,避免将双手环抱胸前(表示拒绝),或整个身体往後靠在椅背上(表示自大);交谈时,闭嘴仔细聆听部属说话,提醒自己「绝对不插话」。

由於许多主管往往把时间专注於达成组织赋予的目标,较难做到「观察部属变化丶提前掌握警讯」的日常功课,因此,主管应充分把握「与部属沟通的黄金时间」,以免问题严重时,想再亡羊补牢,才发现为时已晚。

名校毕业丶表现优秀…一定就是最好的应徵者吗? 资深人资总监这麽说…

Image他们同样都符合应徵资格,只是在履历表上的经历大不相同。你会雇用以下哪位应徵者?

候选人A:毕业於国外常春藤名校,在校成绩全优;拥有无懈可击的履历表,以及绝佳的推荐信。

候选人B:大学没毕业,时常换工作,曾经跑到印度旅行一年,有阅读障碍。

在UPS拥有二十五年人力资源相关经验的Regina Hartley,看过形形色色的履历,她观察且学习到一件很重要的事:试着了解每份履历表背後的人生故事,尤其是那些拥有看来拼拼凑凑经历的人们,他们的潜力与热情可能被低估。

银汤匙 v.s. 打架鸡
候选人A被昵称为「银汤匙」(Silver Spoon),明显有成功的优势;B则是「打架鸡」(Scrapper),必须绕勇善战才能获取同等的机会。当然,这两个词汇都有些主观臆断;不过,先暂且让我们这样简化地分类。

打从获准入学并从精英学校毕业,显示「银汤匙」有着对成功的渴望,努力并某程度地牺牲;但问题是,一路朝着成功之路前进的这群人,当进入企业後,会怎麽处理眼前遇到的困境?

当然不是一竿子打翻一船人,但我们都听过几个从名校毕业没法「低下身段」或「从基层做起」而离职的故事,企业都希望「将对的人放在对的位置上」,我们的确得好好省思学历挂帅下,对完美履历追求的社会风气,对企业会带来什麽样的影响。也就是说,身为企业主管的你,选对人了吗?

「我并不是否定所有的银汤匙,但我想鼓励大家的是,邀请打架鸡来面试。」很多时候,「打架鸡」的履历在第一关就被筛选掉了,太多「不合常理」的工作经验往往被负面解读为「不稳定丶失焦丶不可预测」,於是让他们错失表现自己的机会。

但是,换个角度来看,这些工作经验不也可能代表了「打架鸡」为了生存丶跨越障碍的奋斗历程呢?

打架鸡启示:後创伤成长的力量
「打架鸡」的成长经验往往让人们将他们与失能丶悲苦等创伤字眼联想在一起,不过研究有个惊人的发现,即使最糟的环境也能带来成长与转变,科学家将这现象称为「後创伤成长」(Post Traumatic Growth)。

有个研究想测量生活在风险中的孩童受到的负面影响,但令人意外的是,即使有那麽多出错的机率,仍有三分之一的孩子後来活得很健康丶成功。

另个研究则是统计出美国极为出色的企业家,有极高比率有阅读障碍,比例呢?竟高达35%!而这些被诊断有阅读障碍的企业家也有类似後创伤成长的经历,例如,他们将其学习障碍逆转成优势,而成为更好的倾听者丶更专注於细节。「他们知道没有这些经验,他们就不会长出将他们带向成功的心智肌肉和胆试。」

打架鸡的秘密武器一:永不放弃
「打架鸡」相信只有自己能全然掌握自己,当不顺遂时,他们并不放弃自己,而是自问:「我可以做些什麽不同的事让情况好转?」当「打架鸡」都可以在有暴力倾向父亲的教养下生存,嗯,「商业挑战又算什麽?」Regina Hartley笑着比喻。

打架鸡的秘密武器二:幽默感
而「幽默感」更是「打架鸡」的必备武器。「打架鸡知道幽默可以让你度过难关,笑声可以改变你的观点。」

打架鸡的秘密武器三:人际关系
通常突破困境的人都不是单靠自己的力量,而是身旁有许多拉拉队的鼓励。「这些人会激发出打架鸡最好的一面,知道不论什麽事,身旁有人可以信赖是突破困境的重要因子。」

你累了吗?破除3个重点问题,明天又是一条活龙主管

Image建议从以下3个中阶主管最常碰到的问题下手改善:

1.时间总是不够用
中阶主管的工作时间往往不是自己的,总是需要参加一个又一个会议,应付上级和下属的需要。这让他们一天中真正能够坐在办公桌前的时间少之又少。

你可以利用「艾森豪威尔矩阵」(Eisenhower Matrix)来管理你的行程。这个矩阵的原始概念是来自史蒂芬·柯维(Stephen Covey)的时间管理矩阵。

以工作任务的重要性为横轴,紧急性为纵轴,画出4个象限,分别是重要而紧迫的(这类工作建议立刻去做)丶重要但不紧急的(排入计划进度当中)丶不重要但紧急的(这类事务应该委托给其他人或是取消)丶不重要也不紧急的(通常这类事务都在浪费你的时间,最好能够降到最少)。

接着,每天花15分钟来规划你的目标,将工作任务分派到上述的4个项目当中。另外,让你的部属每个礼拜以5-15分钟向你更新他的进度,除了帮助你有系统地掌握部门整体状况,也省下自行了解的时间。

2.难以掌握组织人员状况:
中阶主管们常常需要和其他部门协调资源丶请求合作。然而却有不少人不了解各部门的大致运作与作业流程。这往往让沟通没有效率,或者造成纠纷。最好能够花一些时间研究组织结构,并了解最常接触到的角色与他负责的业务程序,使沟通工作顺利进行。

3.:健康丶生活亮红灯
工作一旦繁忙起来,很容易忽略健康与释放压力。处於高压工作环境的中阶主管更是必须注意相关问题。最好培养一到两种方便进行的运动,像是跑步;如果时常被绑在办公室中没时间运动,你可以利用高一些的柜子当成站立办公桌,避免一直坐着。或者试试安排一对一边走路边开会的会议形式;一定要休完所有的休假天数去放松,给自己释放压力的机会。

哈佛研究还是善与爱改变人们

这是一个跟踪了724个男人,历时75年的研究,经历了4代科学家团队。他们想观察人类,随着时间流逝,从青少年到老年,是什么让他们健康和幸福?跟财富、名声、或者努力工作都没关系。最清晰的答案是:“好的人际关系让我们开心和健康。”

这样的研究出奇的少,因为一般都只能坚持十来年,有太多人退出研究,或者研究经费耗光了,或者科学家精力分散了,或者他们死了。但哈佛的这个研究,经过几代科学家的坚持和合作,坚持下来了。最初的724个研究对象,现在大约60个还活着,他们大多数90岁了。

从1938年开始,哈佛的科学家开始跟踪两个群体男人的生活,一个是精英,哈佛学院的二年级学生,他们在二次世界大战中完成学业,大多数奔赴战场。第二个群体是屌丝,来自波士顿最穷的地区,许多家庭麻烦不断,处在社会的最劣势阶层。

科学家访谈了所有这些年轻人,给他们做身体检查,到他们家里做家访,和父母交谈。724个年轻人长大后,进入各行各业,有的成为工厂工人,有的成为律师、泥水工、医生,其中一个成了美国总统。有些酗酒,有些精神分裂。有些从社会最底层爬到了最顶层,有些则相反。

这项研究的创始人再疯狂,也没想到,75年后,这个研究还在继续。现在每两年,哈佛的研究成员会给这些男人打电话,问还能不能给他们发问卷。此外,还到他们家里做访谈,看他们的医疗记录,跟他们的孩子访谈,量血压,甚至扫描他们的大脑。

有趣的是,许多来自波士顿(穷人区)的男人问,为什么你们一直研究我,我的生活没那么有意思。

但哈佛(精英)的男人从来不问。

75年,科学家从成千上万页的信息中得到了什么?

第一,社会联系有益于我们,孤独寂寞则是伤害。那些跟社区、家庭、社会和朋友有更多联系的人,会更开心,身体更健康,比那些少联系的人长寿。而孤独的人更少开心,进入中年身体健康下降,大脑功能衰退更快。

第二,人际关系无关数量,而是你的“近关系”的质量。研究发现,生活在冲突关系中对生活有害。高冲突的婚姻,对身心的伤害严重程度超过离婚。而生活在好关系中人,温暖的关系是有保护。好的关系是衰老的缓冲,幸福的夫妻说,他们80岁时,身体有疼痛,他们的心情是好的;但那些呆在不开心关系中的人,当他们身体疼痛时,会被情绪的伤痛加剧。

第三,好的人际关系不仅保护身体,还保护大脑。那些感到有人依靠的,他们的记忆力更持久,而那些缺少依赖的,他们的记忆衰老更早。而且好的关系不会被消磨,有些八九十岁的老夫妻,能日以继夜的构筑他们的关系。

  如此简单的答案,为什么这么难得到,又那么容易被忽略呢?

沃尔丁格博士说,因为我们都是人,喜欢速战速决,喜欢那些能让生活马上变好的东西,人际关系很麻烦、复杂,不性感也不魅力四射。而且是终生的,从不结束。

但感觉最开心的人,是主动把工作让位于生活的人。就像我们近些年的调查,许多年轻人相信他们需要财富、名声和巨大的成就。但岁月流逝,75年后,我们会发现,真正活的最开心的是那些有着亲密家人、朋友、社区的人。

所以,开心和健康的秘诀是:
一不让自己孤独
二朋友在精不在多
三持续耕耘你的关系
故事从 1938年开始。

那一年,时任哈佛大学卫生系主任的阿列·博克(Arlie Bock )教授觉得,整个研究界都在关心 “人为什么会生病/失败 /潦倒” ,怎么没有人研究下“人怎样才能健康 /成功/ 幸福 ”?

博克提出了一项雄心勃勃的研究计划,打算追踪一批人从青少年到人生终结,关注他们的高低转折,记录他们的状态境遇,点滴不漏,即时记录,最终将他们的一生转化为一个答案 ——什么样的人,最可能成为人生赢家。

人生赢家的标准十分苛刻。主持这项研究的整整32年的心理学者乔治·瓦利恩特( George Vaillant)说,赢家必须“十项全能”:十项标准里有两条跟收入有关,四条和身心健康有关,四条和亲密关系和社会支持有关。

譬如说,必须80岁后仍身体健康、心智清明(没活到 80岁的自然不算赢家);60-75岁间与孩子关系紧密;65-75岁间除了妻子儿女外仍有其他社会支持(亲友熟人)等;60-85岁间拥有良好的婚姻关系;收入水平居于前25%。

这就是著名的“格兰特研究 (The Grant Study)”。研究名字缘于最初的赞助者,慈善家威廉·格兰特( William T. Grant)。如今,这项研究已经持续了整整 76年,花费超过2000万美元。

从1939年到1944年间,这项研究选择了 268名当年正在哈佛就读的本科生作为研究对象。这批人已经站在美国年青人的巅峰,他们有着光明的未来,得享成功与长寿的几率很大。这正是格兰特研究需要的 ——研究对象要活得够长,否则就不算 “笑到最后” ,要足够成功,否则怎能算 “笑得最好” ?

入选者当年都在19岁上下,全部是家境良好的美国籍白人男性,身心健康,仪表堂堂——事实上,每个入选者都经过严格的体格“选美 ”,研究者倾向于挑选猿臂蜂腰者,因为一开始的猜测是, “富有男性气概者”更可能拥有幸福人生。

每隔2年,这批人会接到调查问卷,他们需要回答自己身体是否健康, 精神是否正常,婚姻质量如何,事业成功失败,退休后是否幸福。研究者根据他们交还的问卷给他们分级, E是情形最糟,A是情形最好。不过,光是自我评定可不够。

每隔5年,会有专业的医师去评估他们的身心健康指标。每隔5-10年,研究者还会亲自前去拜访这批人,通过面谈采访,更深入地了解他们目前的亲密关系、事业收入、人生满意度,以及他们在人生的每个阶段是否适应良好。

这批人可谓“史上被研究得最透彻的一群小白鼠 ”,他们经历了二战、经济萧条、经济复苏、金融海啸,他们结婚、离婚、升职、当选、失败、东山再起、一蹶不振,有人顺利退休安度晚年,有人自毁健康早早夭亡。

最终,这 268人里确实涌现了不少成功人士,迄今有 4个美国参议员,1个州长,甚至 1个美国总统—— 约翰·肯尼迪,不过,肯尼迪的研究档案早就被政府单独拿走,预计到2040年才有可能解密。

其余 267份人生档案又得出了怎样的结论呢?

首先,以下因素不太影响 “人生成功” :最早猜测的 “男子气概” 没用,智商超过 110后就不再影响收入水平,家庭的经济社会地位高低也影响不大,外向内向无所谓,也不是非得有特别高超的社交能力,家族里有酗酒史和抑郁史也不是问题。

真正能影响 “十项全能” ,帮你迈向繁盛人生的,是如下因素:自己不酗酒不吸烟,锻炼充足,保持健康体重,以及,童年被爱,共情能力高,青年时能建立亲密关系。

如下数据可能会让你大吃一惊 ——

与母亲关系亲密者,一年平均多挣8.7万美元。跟兄弟姐妹相亲相爱者,一年平均多挣5.1万美元。在“亲密关系”这项上得分最高的58个人,平均年薪是24.3万美元。得分最低的31人,则平均年薪没有超过 10.2万美元。只要能在30岁前找到 “真爱”—— 无论是真的爱情、友情还是亲情,就能大大增加你 “人生繁盛” 的几率

乍一看,感觉哈佛用76年熬了一碗浓浓的鸡汤——人生成功的关键是……“爱”?这答案看上去太过普通,以至于让人难以置信。

但瓦利恩特说,爱、温暖和亲密关系,会直接影响一个人的 “应对机制” 。他认为,每个人都会不断遇到意外和挫折,不同的是每个人采取的应对手段,“近乎疯狂类”的猜疑恐惧是最差的;稍好一点的是 “不够成熟类” 比如消极、易怒;然后是“神经质类 ”如压抑、情感抽离;最后是 “成熟健康类” 如无私、幽默和升华。

一个活在爱里的人,在面对挫折时,他可能会选择拿自己开个玩笑,和朋友一起运动流汗宣泄,接受家人的抚慰和鼓励……这些“应对方式 ”,能帮一个人迅速进入健康振奋的良性循环。反之,一个“缺爱 ”的人,则遇到挫折时往往得不到援手、需要独自疗伤,而酗酒吸烟等常见的 “自我疗伤方式”,则是早死的主要诱因。

瓦利恩特说,“温暖亲密的关系是美好生活的最重要开场。”当然,并不是每个人都能幸运拥有美好童年,但好消息是,不论你今年几岁,都有机会“在爱里获得重生 ”。哈佛那批人里,一个化名卡米尔的入选者直到35岁才第一次知道被别人全心关爱是什么感受——当时他因肺结核住院14个月,而医护人员给了他一直渴望的爱与温暖。

此后,卡米尔从一个自杀未遂的神经症患者,变成了一个负责的医生、丈夫和父亲,他的家人、病人、下属和朋友都衷心爱他,最终他在 82岁时攀登阿尔卑斯山的过程里因心脏病突发去世,许多人出席了他的葬礼,向他致意告别——虽然开场并非最佳,但收尾时确实是段丰盛繁茂的成功人生。