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阿谀奉承丶或疏离的员工都不利组织成长

齐景公与大臣们比赛射箭，齐景公没有射中箭靶，但大臣们却齐声叫好。後来齐景公便向大臣弦章说：「自从我失去宰相晏子後，已有17年没有人指出我的缺失了，我今天射箭没中靶，但是那些大臣们却仍然叫好。」

弦章回说：「这是因为大臣们才智不足，无法看到您的过失；勇气不足，所以不敢直言进谏。但我听说，君王喜欢穿什麽丶吃什麽，大臣们就跟着穿什麽丶吃什麽。如此看来，君王您是不是喜欢听阿谀奉承的话呢？」

这个故事发人深省，如果部属对主管过度阿谀奉承时，主管可能大多像齐景公一样不会当面说出感受，但背地里却看轻那些大臣们。

因此现代企业的员工不得不注意，如果对才智卓越的主管阿谀奉承或缺乏表现，容易被看轻；而如果对才智一般的主管阿谀奉承或缺乏表现，那便是看轻自己。

隋文帝杨坚的宰相杨素，在争夺太子之位的斗争上，看出文帝和皇后想废太子杨勇，另立杨广的心思，便想尽办法迎合，不断称赞杨广却诋毁杨勇，隋文帝因而更坚定自己的想法，另立杨广为太子。

杨素可说是疏离的追随者，对他想推荐的人（杨广），就隐恶扬善，他要打击的人（杨勇），就隐善扬恶，因而让隋文帝失去用人的准则。

疏离的追随者是指有愤世嫉俗态度的部属，他们经常带着厌倦情绪的负面态度，对於别人的行为和动机都采取不信任的态度，不断批判公司丶主管和其他同仁的缺点，但又不积极提出适当建议或解决办法。

如果这些部属遇上的是开明丶包容的主管，或许不会有立即风险，但如果遇上不是那麽开明丶包容的主管，将陷自己於困境，既不利自己也不利组织。

员工不可或缺的追随力：积极丶绩效丶谦恭丶忠诚与品德

荀子与罗伯特·凯利（Robert Kelly）在追随者的分类上，最大的不同在於是否有「务实的追随者」这个类别，即「权变之臣」，他们同时拥有忠诚丶顺从丶阿谀丶疏离4种特性，会根据不同情境采用最有利的方式来面对领导人，以降低风险或度过困境。

以冯道为例，他是中国历史上最有名的宰相，总共辅佐4个姓氏13位君主，在古代高度权威的皇权中，冯道身段之柔软丶心思之细密丶态度之谨慎，时而顺从时而违逆，时而利君时而不利君，无人能出其右，既务实又能通权达变，堪为现代企业人的楷模。《旧五代史》作者薛居正就认为冯道务实丶宽恕丶济民丶仁德；王安石也称赞他「能屈身以安人」，行为有如诸佛菩萨。

另外，春秋时代齐国宰相晏子也是一位极具权变特性的臣属，当国家政治清明时，他会执行合理的命令；相反地，如果国家政治黑暗时，他便会权衡命令是否合理，若不合理就不执行。在朝廷上，如果君主徵询他的意见，他会思虑周密丶谨慎回话；如果君主没有问他，他就注意自己的仪态，也不会脸露不耐。晏子因此可以经历灵公丶庄公丶景公三代，都能让齐国名声显赫。

从上述的历史故事中，得到以下启示：

如果一位部属不被主管欣赏，那可能是因为他不够积极；
一旦积极了却仍不被欣赏，那可能是因为他没有绩效；
有了绩效还是不被欣赏，那可能是因为他不够谦恭；
谦恭了依然不被欣赏，那可能是因为他不够忠诚；
忠诚了还是不被青睐，那可能是因为他品德不够善良。

因此，我认为一位员工最重要的5种追随力就是积极丶绩效丶谦恭丶忠诚与品德，而懂得权变的员工，比较容易将这5种追随力融会贯通，将部属的角色发挥得淋漓尽致。

（本文出自於《经理人月刊》第99期，林文政老师专栏「论东西方领导人的追随力（下）」）

负气离职的後果
过去在老东家，小羊资深享有优渥待遇，比如星期六日不必排班，晚上加班轮不到他，负责业绩最好的区域，门市主管的能力强态度佳，小羊的日子好过，却视为理所当然不珍惜。等到了新公司，既不是新人，也没人当他是菜鸟，自然是把最难搞定的区域丢给他负责，弄得他晚上加班，星期假日不得闲，业绩却是始终拉不起来。

於是小羊想要回锅，放出风向球试探，传回来的话竟是，「小羊只能做半个人的工作，太贵了！」小羊这才知道自己在老东家的评价是这样低，B+这个考绩算是给足面子，他竟不知足而提出离职，正中主管下怀，让他一路好走，留也没留。

进退维谷，小羊不得不被震醒，仔细检讨後，发现自己犯了两个错误：
1. 负气离职，没有充裕时间做比较与判断，以致错判新公司与新工作
2. 不问原因，其实考绩好与差都是一个重要参考，背後的理由都足以让自己明白公司的期待丶主管的要求，以及工作的重点。

影响考绩有4个因素
打完考绩，永远是几家欢乐几家愁，打高了表示受肯定，打低了表示没被认可，其实也不尽然如此，如果能对打考绩有一个正确的认识，在拿到低考绩时会比较坦然接受，不致愤而离职。

考绩是就每个职位的任务目标来打，业务职和业务职相比较，工程师和工程师比较，在相同职位里做高低排比。小羊拿自己和胡大相比是对的，因为他们做的都是区域督导的工作。

其次要看绩效，不同职位有不同任务目标，都有达标的数字。小羊认为自己的业绩比胡大好，应该拿的考绩较高，也是对的观念。

第三看工作困难度，小羊负责老区，业绩好主要是扎根久，而胡大负责新区，业绩不好是因为新市场，这时候就要看成长率，在这一点上，胡大远高於小羊。不过，仍然要考量到小羊的基期大，以及区域发展到达成熟期等因素。

最後是看工作态度与敬业精神，小羊认真负责，但是很少到主管面前走动，主管常常很疑惑他究竟在忙些什麽；而胡大不同，他会主动向主管报备，并提出问题请示主管，在主管心里留下主动积极的观感。

考绩是一面镜子，照见的不是你看到的自己，而是主管看到的自己，而主管就是按照以上四个因素在评估你的绩效，新的一年就抓紧这四大项办了吧！

如果你已经做到充分授权，也经常赞美部属的好表现，却发现员工好像还是隐约有什麽地方没有获得满足，不妨再多做一点，试试以下两个做法：

1.「授权」还不够，员工想要「有影响力」
有些领导者认为，放手让部属全权处理丶全权负责，激发他们对於工作的自主性，可以成为驱动他们前进的力量。然而，有时候部属的成就感未必来自於「所有成果自行创造」，而是能对组织产生「影响力」。简单说，就是感受到「自己对公司来说很有价值」。

因此，主管任何形式的激励，都应该聚焦在创造员工的「价值感」。举例来说，领导者称赞部属的方式，不仅要肯定他完成了困难任务，还要明确指出这些成果对於公司的意义，像是帮助公司顺利转型等等。

此外，比起私下鼓励，公开表扬的激励效果更好。再者，比起只有口头赞赏，不如发挥小巧思，打造一个独特丶能让他回味再三的颁奖体验。

2.赞美「功劳」还不够，还要看见「苦劳」
根据调查，只有20%的人认为他们乐在工作，而这部分原因和他们获得认同的频率和时机有关：「我不是希望主管每件事都为我拍拍手，但是我发现，我耗费在繁重任务上的努力，经常被忽略。」

比方说，保险业务员通常都会在签约成功之後获得赞赏，但是在真正拿下订单之前，往往都要历经漫长又辛苦的耕耘过程。对公司来说，奖励几乎都与成果相伴，只要没有「功劳」，业务员几乎等於没有价值，不会因为付出「苦劳」而获得肯定。然而，对员工而言，如果能在努力阶段获得小小的鼓励，他们就会更有动力继续挑战难题。

报导建议，领导者可以在部属耕耘期间，继续给予训练，精进他们的知识或能力，让员工更有安全感，不会觉得领导者只是为了成果而「磨损」自己。透过这些奖励方式，领导者才能让员工相信：「我拥有一份好工作，值得我全力表现。」