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对下属的要求，自己必须完全实践
在下属希望主管「严以律己」的要求中，来自最多人的心声是「要求下属做的事，希望主管自己也全部能做到」。想想，这也是理所当然的事。要求下属遵守的规则，自己也该遵守。如果自己做不到，就别要求下属。
然而，再怎麽严以律己的主管，还是会有做不到的事。比方说，你总是要求下属要严守交件时间。有一次，下属手中的业务出现必须例外处理的案件。这时，你对下属说：「本周内取得公司同意後再行动，你先等一下。」没想到，董事长临时出差，本周内无论如何都无法取得董事长的裁决。
总是要求下属「交件必须守时」的你，这次却无法准时「交件」了。这种时候，你该怎麽做？
这种时候，请老实对下属道歉，告诉他们：「对不起，来不及给你回覆，请等到下周一。」如果不好好道歉，下属将认为你是个「只会要求我们，自己却不守时，还装作没这回事」的主管。
该对下属提出的要求就该大大方方提出，自己也该做到99%遇到那无法遵守的1%时，无论是多小的失误都该好好对下属道歉。今後也请这麽做吧。
重点
随时提醒自己，下属正看着自己。严以律己。
对下属的要求，自己99%必须遵守。无法遵守时要有勇气道歉。
优秀主管都有什麽特质：
1丶带头准时下班
2丶懂得鼓励员工
3丶比所有人都更认真
4丶督促员工多休息
5丶以身作则教导员工
6丶愿意沟通与关心倾听
7丶没有主管的高傲架子
你的主管，符合以上几个条件呢？如果一个都没有，甚至全都是负面的，那你可能要审慎评估是否要继续在这间公司打拚。
部属犯错时，主管拿捏处罚的力道，可说是一大难题。太重，可能会让部属隐匿失误，最终酿成大错；太轻，又会让部属无法汲取教训。最好的方式，是找来犯错的员工，用问问题的方式，给他机会承认错误丶承诺改进；如果他日後的行为真的有改进，也要给予鼓励与嘉勉。
只要是人，都会犯错
当部属犯错的时候，主管如何跟他沟通，对双方来说都是「关键时刻」。
当下处理得好丶双方达成共识，对员工来说就是一个成长进步的机会点，也能协助犯错者解决问题丶恢复绩效。处理得不好，就会产生负面的情绪，可能会打击员工的自信丶破坏彼此的关系。因此，对主管来说，精准拿捏处理部属犯错的力道，可说是一大难题。
严刑峻法，小心留下後遗症
有些主管偏向采取严刑峻法 ── 有错就罚，绝不宽待，目的是达到吓阻的作用，让团队纪律严明，员工也会战战兢兢，尽力减少犯错。
不过，这种做法的後遗症也不少。前几年，某知名上市公司的员工就因为畏惧於公司对於犯错的严格处理政策，便用私了的方式摆平自己的错误。比方说，当公司的司机遇上交通事故，自掏腰包赔偿对方，甚至花自己的钱修公司的货车，因为上报会留下坏纪录，被取消奖金与扣薪。交通事故如此，生产流程也不例外，於是所有问题都被掩盖。後来这家公司发生一连串重大的公共安全意外，还必须花大钱请竞争者来教他们如何弥补与改善。
一味包容，反而阻碍员工成长
相较於犯错重惩的主管，有些主管则显得太过宽松。他们认为只要忍耐与包容，总有一天皇天不负苦心人，员工会被感动而变好。这类主管通常很得人心丶受到爱戴，缺点是他们也可能剥夺了员工从错误中学到教训的机会，造成员工以後可能会犯下更严重的错，却不知道如何扛起责任。
Nike 创办人菲尔．奈特（Phil Knight）曾说，主管犯错不值得担心，太晚犯错才值得担心。因为职位愈高，错误的影响就愈严重。一味包容员工的错误，有朝一日会害他们犯大错。
用「提问」沟通，给予改进机会
主管怎麽才能做好这项高难度的沟通？卡内基训练建议，主管要把找错的员工找来，用问问题的方式给他机会承认错误丶承诺改进，例如：
1. 「这件事结果不理想，如果重来一次，你会怎麽做？」
2. 「你觉得这次你的处理方式，有哪些做得好的，哪里出了问题？」
3. 「你觉得从这件事情当中，你学到了哪些宝贵的教训？」
要是员工的态度开放，不但承认缺失，也愿意改进，主管就可以跟他讨论如何修补错误。相反地，如果员工推诿塞责，理由一大堆，或是承诺要改丶却说话不算话，就要跟他说明不改进的後果，让他了解事情的严重性，并给他清楚丶具体及可行的改进目标。
用正确的方法来跟犯错的同仁沟通，就可以化危机为转机，帮助员工从错误中成长突破。
共同「讨伐」公司的不是，真的好吗？
有共同的敌人，是促进大家团结丶巩固感情的最大力量，这也正是所谓的「同仇敌忾」。一群同是天涯沦落人，最容易聚在一起，共同讨伐公司的不是。
大家聚在一起，情绪得到发泄，怨气有了出口，彼此互相打气本不是坏事，因为老板本来就不是完美的，真正有能力的老板还不多见；公司的决策也不总是对的，正确的比例向来就不高；主管大材小用丶错把人才当奴才的情况，从来也不曾少见过。
但事情坏就坏在，大家这一谈就上瘾了。把发泄当正事，只批评别人不检讨自己，情绪发泄完了，却更难面对现实，就只好更常的聚在一起，更用力的抱怨，没把时间花在工作上，却拿去搞失踪丶打混摸鱼。结果就是情况每下愈况，表现不好的只会更不好丶不受重用的就更不受重用丶被打压的就只好更遭打压了。
本来可以克服的挫折，变成不可改变的失败
常聚在一起的人容易相互影响，爱抱怨的人常聚在一起，就会更爱抱怨；爱指责别人的人常聚在一起，就会更爱指责别人；爱推卸责任的人常聚在一起，就会更爱推卸责任。大家常聚一起，不只是做的事情会愈来愈像，就连讲话的方式丶行为也会愈来愈像，慢慢的就变成了一个特定的族群，自以为别人都不知道，却不知其早已明显到，只要是明眼人，一看便知道。
原本只是挫折多了点丶压力大了点，只要自己多用点心丶多使点力，多练习几次应该就能有所改善，但自从发现这个小圈圈後，就像在寒冬里见到了太阳，骤然间得到了温暖，情绪得以发泄，压力得以释放。大家都在骂公司丶骂主管，就会觉得问题不在自己，责任没那麽大，当找到了认同感後，信心也逐渐的在回升，就发现，这些人才是让自己在公司能够走下去的最大力量，也就逐渐的身陷其中。
老板和主管，普遍不认同「小圈圈」文化
企业组织中有小圈圈，本是不可避免的现象，而且几乎无法消除。非正式组织对企业而言未必有害，若能妥善运用，常能发挥更大作用。只是，这类以抱怨丶批评为主的小圈圈，对组织而言通常都是弊大於利丶害处大於益处。最糟糕的是，老板或主管们大多都不认同这种小圈圈，并对之抱持着很负面的态度。
所以，只要有人加入了这个小圈圈後，主管们很容易就会先入为主的，给他们贴上了标签，很容易就会将之想像为只会在背後批评主管丶整天只在抱怨却不愿积极改善自我的人。而老板只要看你跟谁在一起，马上就知道你属於哪种人，新人一但加入了这种圈圈，老板很快就知道你的状况了。
不要浪费生命
公司不是不能批评丶老板不是不能抱怨，适当的发泄，人之常情，但要有所节制，谨慎为之，避免为其所害。且抱怨通常於事无补，批评则伤人伤己，要能改为正面积极的作法，才会是正途。
但若真的是公司不好丶老板不行丶主管不佳，则不如趁早离开，没必要整日抱怨，狗吠火车，既然改变不了现况，又何必徒然浪费生命呢？
CEO这样找职场导师
列举详细的执行步骤，教会你凝聚个人的「顾问圈」，使专家愿意倾囊相授。
Step.1 追踪专家相关的讯息
上网搜集专家的公开讯息，并长期追踪丶更新；同时透过人脉了解谁认识他丶他有什麽朋友，做为下一步接近时的介绍者。
Step.2 参与专家可能出现的场合
寻找专家可能出现的场合，例如演讲丶座谈会等，如追星般场场必到。见到面後，要透过提问让对方留下良好印象，如果能私下聊上几句更好，可以直接请教问题，还能留下联络方式。
Step.3 见面後，用e-mail问一个简单的问题
用e-mail请教是最安全的打扰。第一次发邮件时，最好礼貌而周到地表达仰慕之意，然後问一个简单而易答的问题。这个问题如果太复杂丶又是陌生来信，对方通常不会回应；如果问题简单明了，对方回应的机率就高很多。更重要的是，不论有无回音，都要耐着性子继续请教，不断敲门的结果通常都会有好报。
我们整理了6个最常见的问题和情境，协助工作者在面对类似情境时，能够适当应对，让自己跟老东家好聚好散，也为自己留下好名声。
Q1.什麽时候提离职最恰当？
这一点可以从情理法的层面来看。基本上，为了确保自己的离职合理丶合法，工作者必须依法行事。
不过，在情理上，万恶的人力资源主管建议，工作者如果愿意多为公司着想一点，提前一个月告知主管，会是比较恰当的时间点。预留一个月，让你跟公司都能充分准备交接人选丶分配工作，你也能走得顺利。
比较好的提离职流程是：先跟直属主管约时间谈职涯规画的问题，通常主管一听到这种邀约，心里八成就有数了。其次，跟主管面谈时，最好可以备妥书面和电子辞呈，写明离职理由丶交接清单和细项，最重要的离职日期也一并压定。准备充分，一方面能表达你的坚定，也让主管没有太多的慰留空间。
Q2.老板不断慰留，该怎麽考虑？
听到员工想走，主管多半会心里一沉，上演一场慰留记。面对这种情况，104资讯科技副总经理陈力孑说，工作者在困扰之馀，也别沾沾自喜，你要先搞清楚老板再三慰留的原因，是因为缺「人手」，还是缺你这个「人才」？
有时候，老板考量的可能只是「成本考量」，毕竟留下旧员工的成本，低於招募新人。因此，如果你发现自己对组织的贡献并非不可替代丶老板也没有缺你不可，就不用为此动摇求去的念头了。
当你已经想清楚主管慰留你的真正原因，那就再跟他沟通一次，你的生涯规画丶未来志向，并且再次交代目前手上的事务都已经完整交接，让主管感受到你坚定求去的心意。
Q3.该不该跟老板说我下一个工作去哪里？
为了免去被质疑说谎或背叛等不必要的麻烦，奥雅国际顾问董事长杨士汉建议，采取「吐露部分事实」的态度。如果已经找到新工作，可以告知上司，「确实有几间在谈，等到确认之後，会再跟您报告」。
某些情况下，老板之所以会好奇你之後的去向，是担心你投奔竞业丶带走公司资源，而不是真的那麽关心你的职涯。这时候，你可以直接向老板说明，即使到了新公司也不会带走前东家的相关资源，甚至可以承诺「在新工作试用期过後，会再回来找您聚餐」，为自己的诚信做出担保。
「切忌说出跟现实状况『完全相左』的谎话。」要是你明明正在积极地投履历和面试，却告诉老板「我打算去休长假」「回老家照顾爸妈」，谎话一旦被揭穿，很容易就让你的诚信大打折扣。
Q4.如果想离职是因为对公司的人或制度有所不满，该不该跟老板说真话？
离职原因大概是最多老板爱问，但是最少工作者能够安全回答的尴尬问题了。万恶的人力资源主管表示，在考虑要不要诚实说之前，你在思考完以下两件事之後就知道，离职的真正理由不是「不该说」，而是「多说也无益」。
1.先确认你离职真的是为了「到任下一个新工作」，而不是加薪升迁的藉口。如果离职只是你达成其他目的的藉口，即使主管为了慰留你而满足你的要求，你在主管心目中的忠诚度也会大打折扣。真的想要组织内的资源，直接向主管要求即可，「假离职」不会是好方法。
2.再想想「坦白说了之後，你想得到什麽回报？」许多人的离职并非由单一因素所构成，可能是想另谋新职，更有可能是因为和组织成员丶甚至是和老板产生摩擦。於是，抱持着「人之将死，其言也善」的心态，或是觉得反正此後不相往来，就试图向组织提出建言，或是把离职原因全数吐实。
仔细想想，这个做法未必明智。假设你在职时，已经努力解决或抗议过你遭遇的问题，还是走到了离职这一步，又何须在离开前再与老板争论不休呢？即使老板承诺「尽力改善，请你留任」，难道你就会不离开吗？
最保守而又真实的说法是：「基於生涯规画与职涯考量，希望有其他新的发展，我会做好交接，让组织运行顺畅。」
Q5.离职前，我该做哪些事？
确认离职丶到新工作赴任前，最重要的事情是清楚确认交接事项。杨士汉表示，让接任同事能快速上轨道，不仅能让对方对你心存感激，也可以给前老板留下好印象。确认交办事项的做法，有3种：
1.列出例行公事清单：以每日丶每周及每月的时程，在清单上写下工作内容丶对应窗口与流程，让接手者能无缝接轨大部分的日常工作。
2.说明手上待完成的工作进度：写下目前有待完成的事项，一并交付相关档案资料夹。
3.提点行政庶务：新同事初来乍到一个新环境，就连操作影印机可能都有困难。将电脑设备丶公用网站的密码或资讯窗口写成一份「秘笈」，让新同事免於有困难却不知道找谁帮忙的窘境。
离职前也别忘了整理曾经联系过的「业外窗口」，最後寄封信说明，未来可以透过哪个e-mail和电话和你联系，留下你的人脉。
Q6.我想离职的风声走漏，同事丶部属纷纷问我要去哪里？
谨记一个原则，「别让同事知道得比老板多。」
万恶的人力资源主管说，这点很容易理解，假如你是老板，共事许久的同仁要离开，你却到了最後才知道，他会不会心里有些不是滋味？
或是你又忍不住跟同事抱怨了对於公司丶主管的不满，若间接让主管知悉，那你之前经营的友好关系，就有可能因此被破坏。甚至有可能被老板误解为你在「煽动同仁群起离职气氛」，到时候就很难澄清了。
简单说，离职求的是「好聚好散」，为免滋生事端，即便是平常关系不差的同事，也先暂缓说明未来规画一切都先等到你赴任新职之後再一并告知即可。
衡量人在职场成功与否的一个重要因素是你对于权威的态度。
然而有这样三个职场定律我们不得不正视:一、除非做老板 否则你永远都会有上级 永远不可避免跟上司处理关系；二、跟上司关系处理得好的人的确在职场更游刃有余; 三、一个巴掌拍不响 上司只是上下级关系的其中一方 任何龃龉你都无法完全免责。
在日益扁平化的世界里 上下平行线的交错已变得频繁和复杂 你的工作成就很大程度上直接取决于你的上司。职场中仅有才华是不够的 管理好上下级关系 已经不仅仅是有利于工作开展那么简单。从管理角度让自己的工作更高效要求职场人必须努力向上管理。其目的不在于讨好、谄媚、抛弃自我、投机取巧、不当得利 而在于沟通、坦诚、适度尊重、寻求协助、赢得信任。年轻的职场人常常因为忽略这方面的努力而遭遇极大的挫折感。
破除多年来上下级关系的“假面” 冲破流传坊间的种种潜规则障碍 从管理人与人之间的本质关系入手 向上管理不由得柳暗花明起来。
上司是你的未来
如果我们把你的老板换成一个出身寒门、依靠自己滴滴汗水赢得今天成就的转业军人？换成一个被公司花大笔薪水从顶尖企业挖来的沃顿大学MBA ？换成一个临近退休，在企业不断的内斗中被边缘化、尽力给员工提供舞台以希望自己搭最后一段顺风车的老臣子，你的答案会不会因此而不同？
马基雅维里在传世名著《君王论》中写道：“所有的人都知道你将要怎样 只有少数人知道你是怎样的。”“知道你将怎样”，这是“潜望” 的初级，而“知道你是怎样”，才是“潜望”的升级模式。
前者建立在日常观察的表面上 帮助我们判断老板可能出现的情绪；而后者是建立在对前者的分析和总结之上的；我们要费点儿心思去发现 他究竟是怎样的一个人；他的原则、领导风格、潜在性格是什么样的。前者只能让你知道在面对已经发生的事情时 应该怎么办；而后者可以帮助你在老板遇到他都不太明白的新问题时，提出适合他的建议和意见。前者让你成为优秀的跟随者；而后者让你偶尔发出知音的光彩。
“潜望”升级的最大障碍是设想。这表现在以自己的心理去看别人，而不是从对方的心理出发去看他们。也许你的老板把下属是否24 小时内回复他电子邮件看做评判一个人是否敬业的标准，如果你只停留在“潜望”的初级, 你充其量只是努力及时回邮并不那么善意地猜测是否全因他大龄单身作祟。但是，如果你再进一步，你也许会知道他在刚参加工作的时候, 因为没有及时通知老板一项数据变更，造成对他信任万分的老板失去了一个单子。你会从他的懊悔中， 知道你的老板是一个多么忠诚并严格控制自己良知的人，你也会知道用什么样的方法会获得他的尊重。
身为主管，你有没有过这种经验，部属来找自己进行问题谘询，结果说了一大串，在你耳中却是重点不分，不知道对方是要解说来龙去脉丶抒发情绪还是寻求意见。
「要快速找出问题解答，你需要『生产力对话』，」，生产力对话是用来下重要决定丶并针对特定主题，带出共享意义时，所使用的策略性沟通方式。
和一般闲聊或单纯谈话完全不同，生产力对话目标非常明确丶有可依循的脉络，协助思考解决之道丶产出共识。要进行这种高品质又高效率的沟通，做法上可以依循「GROW 流程」：
步骤一丶设定目标（Goal）
「你想要的是什麽？」「期待得到的改变或成果是什麽？」
设定目标就是设定对话的主题与目标，透过提出问题，掌握对方的核心需要丶厘清目的与目标。主管在引导目标设定时，最好的做法是引导对方去设定一个能够带给他动力与挑战的目标，如果一味强调「非做不可」「就这麽做」，反而因为不是部属发自内心的想望，可能带来被命令的反效果。
步骤二丶掌握现状（Reality）
「目前的情况如何？」
设定目标之後，就需要对现实状况有明确的认识。主管不妨试着问对方：「到目前为止，针对这个问题所采取的行动，有什麽样的效果？」来厘清对方对问题认识多深丶思考过哪些做法丶又做过了什麽尝试。万一对方只停留在纸上谈兵穷担心的阶段，这样的问话也可以让他察觉自己原来什麽都没做。
步骤三丶寻找方法（Options）
「我们可以做什麽？」
这个阶段是以资源为基础，来寻找各种策略和行动目标。主管可以开放式的问题和未来导向式提问，刺激部属自主思考；或是透过脑力激荡，产生更多点子，找出有创意的解决方案，提醒所有主管，「一定要牢记对方身上已拥有很多智慧与资源」，不要把生产力对话变成单方面下指令。
步骤四丶意志力（Will）
「该实行什麽？」「什麽时候去做？」「和谁一起去做？」这个阶段将定下何时丶谁丶做什麽，也就是要确认计画的执行。姜一洙提醒，主管千万别将焦点放在过去的错误，而要锁定在未来的可能性上，透过提出问题，来强化对方行动的意志。
在 GROW 模式中，主管最重要的是让对方产生「自觉与责任」，为了完成预期目标，使对方自行找出问题的根本原因，并帮助他以现有资源为基础来寻找可行方案，并负起对实践目标的归属感与责任感，才是真正有生产力的沟通。
很多人都以为，『做好时间管理』就是『有效率』，但其实不是这样，」着有多本效率工作书的台大化工系教授吕宗昕指出，所谓「效率」，涵盖了「时间」与「成果」两大要素，三者的关系可以如下公式表示：「效率＝成果÷时间」，亦即当获致相同成果时，在愈短时间内完成，效率就愈高。
不过，在很多情况下，时间的长短可以客观计算，反倒是成果的完成度不易断定，导致很多人虽然花了很多时间工作，但因为成果不明确，也就无法推算效率高低。吕宗昕说，要评估「工作的完成度」，一定要分清楚工作的「投入」（input）和「产出」（output），不要将「有做」误以为是「成果」，以免做不够必须补做，或是做太多不必要的白工。
因此，想要提高效率，除了计算「花多少时间」，更要先确认「欲得出何种成果」，以及「哪些工作是是必要的」，否则就算把时间利用得再紧凑，还是会「没效率」。
三段式效率管理：目标丶成果丶时间
吕宗昕将工作中的活动划分为3类。1.产出活动：与成果达成「直接相关」的动作；2.预产出活动：与成果达成「间接相关」的资料搜集与准备；3.做白工：所作所为和成果「无关」。
一个人只要能把大部分时间放在产出活动上，一部分放在预产出上，并且减少「做了也没用」的行动，就等於是用最少时间达成成果，也就达成了「效率」。
「有效率，不是把时间填满，而是确认每个动作都有意义，」吕宗昕分析，「效率管理」是一个金字塔型架构，最上层是「目标管理」，中间是「成果管理」，最底层才是「时间管理」（如【图1】）。唯有先确立最上层的目标，才能评量「成果的完成度」，进而将时间都花在真正有必要的事务上。组合式工作完成法，达到成果的最短路径
在规画与执行工作时，吕宗昕便是依据「目标→成果→时间」的层次，构思出一套「组合式工作完成法」：也就是先掌握最终成果的架构样貌，再反向推算架构中每个部分，各需要多少内容丶需要搜集哪些资料，以及得花多少时间，就能只做必要的事，用最有效率的方式完成工作。
以一篇10页的学术论文（通常包括5部分：前言丶背景丶研究方法丶结果丶结论）为例，吕宗昕会先规画出每个章节的篇幅，例如前言和结论各0.5页丶背景2页，研究方法和成果各3页，接着推估要完成各个章节，各需要搜集多少资讯，又需要耗费多少时间，进而设定工作的排程。
「这样就不会花太多时间丶做太多准备丶写太多字数，到头来还要反覆删除与修改，」吕宗昕笑说。
设定区块时间，保留独处的专心时刻
在时间管理上，吕宗昕不仅严格区分工作的「公时间」与回家後的「私时间」，绝不将公事带回家，更将自己精神体力都好的早上黄金时段，规画为不被打扰的专心时刻，以提高效率。
他指出，一般人工作的效率值，是呈现一条曲线，刚开始时专注力还不集中，效率较差；等热身完成，效率值就会提升，并进入一段稳定高原期；再过一段时间，精神又会开始疲劳，效率值开始衰退。而工作成果，就等於是这条曲线下方的积分面积，所以如果能维持愈久的高原期，工作成果也就愈多（如【图2】）。
相反地，如果反覆受到打扰，就等於得花上许多时间在热身，效率也就愈差。「突发事件是上班族工作效率的最大杀手，会严重影响工作情绪与稳定度，」吕宗昕提出了如何避免干扰的4个方法：
1.提早到办公室：善用大家都还没办公前的时间，不受打扰地专心工作。
2.专心时段不接电话：在专心工作时段，将电话设定为「来电直接进入答录机」。
3.定时收发e-mail：每天固定4个时段处理信件，收到後「绝不马上回」。除非是非常紧急的事务，否则一律留到工作告一段落後再处理。
4.避免临时访客：尽量避免访客在专心工作的时段中来访。
「效率的根本，必须以目标来管理时间，而不是以时间来管理目标，」吕宗昕强调，唯有当明白要做出什麽样的成果，才能知道该为每个工作阶段分配多少时间，也才能落实到一天的工作安排计画中，让每分每秒都能创造出实际价值，否则汲汲营营於时间管理的技巧，只是舍本逐末，反而达不到「提高效率」的目的。
分析 9 种员工性格，原来不同类型的员工，对工作环境各有所需，希望带给上班族和管理层一点启发：
1. 防卫型：最怕开会时间不定丶email散乱，要求事事有条理丶分工清楚。
这类员工讨厌不稳定性，除了要求工作上有明确的晋升阶梯丶还喜欢上司指示清晰和赏罚分明。想和他们好好相处，寄发邮件时切忌东一个丶西一个谈，一定要明确讲出所需，还要指明做到好的地方，作出称赞。
2. 朋友型：团队精神胜於一切！
喜欢团队工作，更喜欢同事间相处融洽的环境。必要时为他们挺身而出，更能赢得好感。
3. 明星型：需要得到认同和尊重
这类人多数对事业富野心，偏向喜欢清楚的阶级丶职衔，和发挥空间大的工作环境。要鼓励这类员工工作，奖励丶公开的认同和升职最有效。做上司的可以多与他们商量目标，让他们更有动力前进。
4. 指挥型：追求权力丶影响力，爱跟进其他人的工作丶分配资源
如果你是他的上司，可以给他们管理和指挥的机会，甚至给他们一个要做管理的职衔。如果你是他们的同事，可将需要负责任的事分配给他们，因为指挥型员工较愿意承受这种压力。
5. 务实型：工作就是为了赚取薪金，支持有素质丶有享受的生活
建设型通常会选择薪资不错的专业工种，非常重视加薪和物质享受。因此，晋升阶梯和薪金加给愈明确，愈能激起他们工作的斗志。
6. 专家型：追求知识丶学问丶专业性，想做一个行业的专才
这类人相当富野心，定期举办职场训练课程能令他们工作更热情。
7. 创作型：最怕闷丶没创意的空间，事事求革新丶颠覆性，脑袋点子多多
这类员工喜欢解决问题，或者构思新的计划，切忌让他们长期做同一种工作，否则他们会失去工作的动力。办公室的摆设也不要过於死板，免得影响他们的精神。
8. 独立型：追求自由丶独立自主
他们喜欢能自行分配时间丶做决定的工作，并讨厌限制和官僚制度，主管要给他们足够的私人空间。
9. 愿景型：这种员工非常重视公司的愿景，因为他们希望身体力行为世界作改变
他们喜欢见到或想像到顾客和对象，听到对象的回应和赞赏。给他们能见到成效的工作，工作时会更加用心。