Category: 职场

一个非常能干的工作者，升上主管之後，一切都变了，他几乎一件事情都完成不了。每天忙得团团转，随时都在救火，但通常还是来不及，悲剧不断的发生。我仔细观察，他到底发生了什麽事？

首先，我发现他工作娴熟俐落，因此看所有部属的工作都不顺眼，常常事情做一半，就打断部属的工作，甚至自己拿回来做。其次，他不放心任何人，随时盯着每一件工作，因此他几乎是掌握部门内每一个工作的细节。第三，他是单向的面对所有的部属，每一个人都向他汇报，整个团队几乎没有横向沟通，他变成部门内的核心，也变成瓶颈。

我知道他犯了一个新主管最常见的毛病，叫「单干户主管」，有人手却不会用，有团队却是一盘散沙，自己忙得像无头苍蝇，凡事亲力亲为，但什麽事也完成不了！「单干户主管」通常是能干的工作者升任主管之後的不适应症。能自我调整的人，大概需要几个月来克服；但也有人永远克服不了，成为失败的主管，最後只好退回工作者的角色。

运用团队丶建立团队，是一个成功主管最关键的能力。要摆脱「单干户主管」的毛病，也就是要认知核心团队的重要，并有效地运用所有部属的能力，并让他们协调合作，朝同一个方向迈进。 建立核心团队的第一步是分工。如果你带的是5个人以下的小团队，每一个人都是你的核心团队，因为团队小，你的两眼所及，就可以掌握一切。

因此，把所有的工作，按能力丶按工作类型，分配给每一个人，让他们各有所司，而主管自己只负责协调沟通。这时主管要切记，绝不可轻易自己动手做，就算他们做得不好，也是用「事前要求丶事中监督丶事後检讨」的方法，让部属学习丶调整丶进步，只有每一个部属称职丶能干，整个团队才会有战力。如果整个团队超过5个人以上，那就要在整个团队中，再建立核心团队，通常核心团队是整个团队的三分之一左右。

以二丶三十人的部门为例，核心团队的数目大约在5～10人，这其中会包括部门中功能别的小组长，以及各专业分工中能力最强的工作者。

整个团队的运作就是由主管本身，再加上功能别小组长，以及最熟练的工作者组成。由这个三分之一左右的团队成员，再带动另外三分之二的工作者，形成一个有效率的运作组织。

所有的工作及任务，全部透过核心团队的运作完成，这时候主管就不是「单干户」，任何状况发生，随时都会有和你同心协力的核心成员协助你解决。

当核心团队形成之後，整个组织的稳定也就确立。因为任何非核心成员的异动，都会有核心成员去管理，而主管只要确保核心团队的稳定就好。

高处不胜寒
以前当员工，很多事情，老板说了算。反正天塌下来，有老板顶着。有时虽无奈，却也是幸福。现在当老板，职位顶到天了。在公司里，换你说了算。是权力，是责任，也是孤寂。在组织里，彼此都是利害关系人，情义利之间，往往真假难分。到底是为自己，还是为公司，往往有模糊中的争议。

创业前担心选择，要头痛如何选股东丶选商品丶选通路丶选团队丶选供货商丶选技术，连选客户都是大学问。创业稍有成就後，市场变化快，竞争也大。在市场波浪的起伏之间，没有稳定的客源与营收前，经营者的压力怎会不大。

收入扩张後，又开始担心企业体质不好。环境竞争更激烈了，前有领先者，後有挑战者。整体营运稳定後，要提防新出来的竞争者，更怕手边的大客户被抢走。角色不同，责任不同。之所以成为经营者的原因，其实很简单，就是最终经营责任归你扛。

胆识与自信
菜鸟经营者的自信，往往来自於自恋。成功经营者的自信，却来自於自强。从一无所知，却相信自己的自恋菜鸟，到奔驰商场，真枪实弹累积的自信老鸟。自己相信或相信自己，你是哪一种经营者?

做生意，最难在经营者的胆识，也就是需要胆量与知识。知识容易，花钱就有。但要想别人不敢想的事，走别人没看到的路，做别人认为会失败的事，就不容易了。在对的机会上，愿意冒险一试，承担风险。这是责任丶荣誉与自我实现的问题，不是光靠嘴巴说说就可以。

有胆识的经营者知道，尽信书，不如无书。他是个实践者，也是个尝试冒险者，不被过去成功或失败的框架限制。不断的寻找机会，打破自己的框架。经营者在企业不断成长中，伴随着不断创新丶变革与转型。甚至主动引发变革之火，不当煮熟的青蛙。

成长与突破
企业外部环境的改变，从没有停过，从创业第一天开始迄今。大环境变，客户变，竞争者也变。往往你以为自己是唯一没变的，但在物换星移间，其实早已经跟着变了。至於是成长，或是落後，连经营者自己也没察觉到。

要不断突破现状，经营者需要不断成长。知识理论的学习，只是基本。最有效的学习，是在逆境中的突破。从与产业高手实战对招，胜败间才能真正精进。不只专业知识的学习，经营者更需要修练自己的心。坚持且强韧的心，更是突破市场现况的利器。

突破困难最有效的方法，是「超车」。经营者要不断的寻找机会，挑战风险。把困难抛到脑袋，快速地往前走。专注目标，集中资源，全力以赴。飙车，超车，只要能超越更多「困难」的车，你的经营实力自然更厚实强壮。

经营不易，当一个优秀的经营者，更不易。套句孟子的名句：｢天将降大任於经营者也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。」经营者，你就认命点吧！

建议身为销售主管的你，可以先带领团队思考以下这六个问题，问题层面涵盖顾客丶策略和销售流程。

1.理想顾客的轮廓与模样为何？

知道能为企业带来最多利润的顾客，平日的生活是什麽样貌吗？他们平常喜欢使用什麽网路媒体？社交情况如何？什麽样的产品或服务能够让他们欣然掏出口袋里的钞票？如果不知道，Groenke建议先花点时间研究这些看似细微丶但对业务与销售而言非常重要的事情。并非要求业务拒绝所有不符合理想顾客条件的消费者，而是依照顾客回购率丶使用产品习惯丶消费金额等等区分出不同的客群，在依照各自喜好拟定不同计画。当你对顾客了解愈多，他们愿意接近你的可能性愈高，甚至黏住你！

2.自己有哪些优点，可以比竞争对手做更好？

问问自己，为什麽顾客要选择你，而不是其他竞争厂商？你的独特销售主张（USP）是什麽？什麽特质能让你的产品或服务在五花八门的选择中脱颖而出？能为顾客创造什麽价值？如果无法清楚而精准的回答这些问题，没有统一的标准供团队遵循，将导致部属无所适从。

此外，只是向潜在客户宣称公司会提供最佳服务丶公司在乎客户的感受，并不足以突显出与其他竞争对手的不同。因为这是每一个公司都尽力在做的事，必须向顾客传达明确丶独特的价值，例如洗发精品牌主打快速去除头皮屑，或者让秀发柔顺不打结。

3.达成目标的策略与战术是什麽？

销售主管还必须思考，在达到销售目标丶提升业绩前，团队至少需要打多少通电话？出席多少次会议？提交几份企划书？参与多少次内部预演？为了让销售企划有更高的可执行性，销售主管最好先问问自己这几个问题，才能带领团队快速达到预期目标。

4.需要多少位业务员或现场销售人员，才能达到预期销量？

一个优秀的销售主管，除了善於做通盘规划丶掌握上述所有细节外，也要组建一支合作无间丶彼此信任的团队。在分配工作之前，销售主管必须先想想，是否让每一个成员都待在最适合丶最能发挥长才的位置？是否需要再聘雇新的成员，为团队注入活力？倘若某个位置缺乏合适人才，要花费多少时间才能招募到成员？如果某个职务持续空悬丶无人替补，会不会影响到销售与团队工作效率？

5.根据最近三个月的表现，目前的团队成员能达成预期成果吗？

当团队团队成员表现不如预期时，销售主管应思考近期内如何帮助成员提升能力，并考虑要给成员多少时间？不同成员是否有不同激励方式？如果没有在预定期间达到成效与要求，要更换训练方式还是直接替换团队成员？这对主管而言是很艰难的决定，但从整体成效的角度来看是必须的。

6.目前的薪资奖励机制，能有效鼓励业务丶销售人员推动业绩成长吗？

主管不能光是发号司令，单方面的要求所有业务丶销售人员跟主管一起冲锋陷阵，想要激励团队成员奋勇杀敌，就必须提供够吸引人的奖赏，鼓励团队一起向目标迈进。当销售数字迟迟没有起色时，不一定是与客户沟通的环节出问题，可能是缺乏提振团队士气的诱因。因此主管必须时时检视，薪资奖励机制是否符合团队成员预期，并关心团队成员内心的想法。

结论：顾客满意度是无用的，顾客忠诚度才是无价的。

顾客很满意，有可能是他事前的期望很低
《体验经济时代》写道，顾客满意度的界定，是顾客在最近一次购买产品或服务的经验里，事先对於整体品质的期待，相较於实际所获得体验的落差。用公式来说明就是：「顾客满意值 ＝顾客期望值－顾客体验值」

如果顾客最近一次消费采买的体验超过了先前的期望，顾客满意度便会攀升。 不过，若是顾客原本的期望就偏低，或是在过程中得到了其他的价值（如价格很低），那麽即使服务品质普通，顾客满意度还是有可能会偏高。

一般看法认为，满意度高的顾客，将会对公司保持忠诚，从而为企业创造利润，三者维持着良性循环的关系。然而，满意度只牵涉到一次购买经验或销售过程的结果，忠诚度则涉及了顾客会再度消费采购的比率。换句话说，满意度与忠诚度并未存在着必然的关系，满意度高只是形成顾客忠诚的因素之一，无法从中直接判定顾客再次购买的意愿。

顾客忠诚度，才会直接影响获利
而顾客忠诚度，却会直接影响企业的获利高低，显然是比满意度更为重要的指标。《哈佛商业评论》曾有一篇名为〈满意的顾客为何会流失〉（Why Satisfied Customers Defect）的文章，提到在全录（Xerox）里，「完全满意的客户」相较於「普通满意的客户」，重复购买产品和服务的比例是6:1。

《忠诚度法则》（暂译，原书名为Loyalty Rules）作者佛瑞德·莱克贺德（Frederick Reichheld）在针对汽车产业进行研究後，也得出了一些有趣的统计数字：在流失的顾客当中，有超过6成表示他们对供应商感到满意或非常满意；汽车产业的顾客满意度高达八成，但重复购车率平均却只有40%；最重要的是，只要降低5%的顾客流失率，就能帮助企业提振25%～90%的获利。

提升顾客忠诚，保留客源，除了提振获利，更能节省成本。因为争取新顾客的成本，只在关系建立最初期发生，这个关系维系得愈长久，均摊的成本就愈低。且服务老客户的成本往往较低，因为他们对於流程非常熟悉，不太需要重覆告知或提醒注意事项，还愿意帮你进行免费的口碑行销和推荐。

更深一层分析顾客与企业之间的关系，取决於顾客在最近一次经验的满意程度丶对於品质的观感丶对於关系的承诺与投入程度，以及彼此之间的连结关系（如合约关系丶心理上的连结，或文化及种族的亲近感等等）。

通常，一次失望的体验丶偏低的满意度并不会严重影响商业关系的强度，毕竟如果顾客认定产品或服务的整体品质还不错，加上转换成本太高丶缺乏令人满意的其他选项，应该还是会持续维持往来。

顾客重复购买，是为了你提供的美好体验
想保有顾客忠诚，许多文章丶书籍的建议多半大同小异：包括定期与顾客沟通联系；提供完善的服务（最好能超出顾客预期）；加强训练员工与顾客之间的互动模式；提供顾客再次购物的诱因；牢记顾客的独特需求；观察顾客最常购买哪些产品，以调整库存；不找藉口，努力帮顾客解决问题；信守承诺（如准时送货丶如期交差）等等。

当所有企业都强调顾客第一，你该如何争取顾客，并留住客源？《体验经济时代》提醒，现在的购买关键，不再只是因为商品功能和价格竞争，而是出於在购买和使用过程中所得到的美好体验。

美好体验的营造，除了来自於满足顾客对於产品的预期之外，还必须设法发掘顾客真正期望得到的东西，最後再让顾客得到超乎他们预期的惊喜，甚至开始期待每次都会有不同的惊喜。做到了这些，便可以促使顾客出於新的丶不同的理由，持续购买公司的产品和服务。