Category: 职场

别只是卖产品，还要帮助客户「做生意」
「当顾客花了1亿来买设备，你就要有把握让他赚回100亿。」这是李钢对於业务团队的基本要求。他认为，销售不是卖设备，应该要懂得思考你所拥有的技术和产品，怎麽帮助不同产业的客户发展业务？如果客户想要扩张，视讯可以做到哪些事？要是客户想要发展新事业，视讯又能带来哪些协助？

他笑着说，「当然，你还要比别人聪明一点，先看见视讯可以切入的业务缺口。」这个聪明，并不是投机取巧，而是脚踏实地的进到第一线。

他要求业务和代理商必须进到客户公司，探询对方需要视讯的理由，同步观察他们的工作环境，引导客户透露业务发展的方向，融合成一套完整的解决方案。

像是2012年Polycom为《中国日报》设计的视讯系统，就将媒体工作中的订题目丶采访丶改稿丶编辑丶培训丶人事聘用等流程，全融入系统之中。起初，《中国日报》为了加速北京总部和欧洲丶北美丶香港分部的沟通效率，为新的采访计画交换意见丶做出决策，找上Polycom购买视讯设备。

而Polycom提出的解决方案，是记者不仅可以在任何时间丶任何地点加入编辑选题的讨论会，还能在同一个系统中，撰写稿件丶分享新闻影片，让编辑直接给予修改建议，更贴合媒体工作的习惯。

另外，Polycom还将触角延伸至人事管理部门，让在海外驻点的记者透过笔电丶平板或手机，直接连入系统丶聆听公司最新消息，缩短培训人力和交通成本；总部要面试各地记者，也能采用远端连线，降低差旅费用。

研发也要跑客户，把使用者当老师
不过，业务找到视讯设备的切入点，订单只完成了一半。另一半，是研发部门必须提出对应的技术和设备，为各个厂商调整到符合他们的需要。

「大部分美国公司，没办法按照客户需求做事情，公司主要能力是做产品，也不太管应用服务。但Polycom在中国的成功之处，就是能为客户做出特殊应用。」为此，李钢在中国成立了超过400人的研发中心，是Polycom全球最大的研发团队，并要求研发部的高阶主管，必须跟着业务团队一起去「跑客户」。

「用户是你的老师，是创新的来源。」他以今年推出的新服务「拾音魔球」为例，以软体更新的方式，帮用户在既有的麦克风上增加降噪功能，只要距离麦克风超过一定范围的声音，就会被大幅削减，避免影响用户对话。

李钢回忆，这是某次研发主管进到客户的工作现场时，注意到员工座位间距狭小，当多人同时讲起电话，现场就闹哄哄的，大幅影响对话品质，因而回头向研发部门讨论，想出让系统收音之後，把距离麦克风最近的声音放到最大丶其他声音降到最小的方法，解决其他声音的干扰。「像这种创新需求，是没进到使用者的脉络就绝对体会不到的。」

在受访时，李钢再三强调研发部门进入第一线的重要。

「当公司在斟酌要为客户提供白米饭，还是馒头时，技术人员会想，馒头比较营养，干嘛吃米饭？就硬是只做馒头，再去抱怨销售员不好好卖。但进到市场一看，他才会明白人们吃米饭会配上菜，比吃馒头来的有变化，更受市场欢迎。」李钢说，这就是研发人员的习惯，先按照理论架构做事，只有亲眼见证用户习惯，才能回头更改研发思维，让销售和研发的脚步达到一致。

中小企业永远都在打天下！别阻止有才能者回锅
司马光主张「打天下」与「治天下」要有不同的容人丶用人策略的说法，固然有其政治上的深意，但是我有另一层不同的见解。

经济部中小企业处统计资料显示，台湾中小企业平均寿命只有13年，所以企业经营应随时保持在「打天下」的状态，抱着天下仍未底定丶革命尚未成功的心态，对於有才能的离职员工采取永不录用的做法，显然不可取。

许多杰出标竿企业对离职员工都采开明丶宽容的态度，甚至成立「毕业生俱乐部｣以表示对离职员工的尊重。Linkedin创办人瑞德·霍夫曼（Reid Hoffman）曾说，「员工离去，不代表你和这名员工的关系必然结束。当一位优秀员工说他要离职时，你该做的第一件事是尝试让他改变心意，第二件事是恭喜他找到新工作，并欢迎他加入你公司的前员工俱乐部。｣

Google董事会执行主席艾力克·施密特（Eric Schmidt）也认为，「主管应关心员工的成功，而非只关心公司的成功……，如果已尽了一切努力，而且让这个人离去是对他最有利的选择，那就放手让他走吧。｣

与其恐吓员工不能回任，不如增强情感连结，让他们不舍离去
员工离职的原因很多，过去的研究大多归因於「工作满意」和「组织承诺」两大类问题，近年来发展出一个较新的理论观点，称为「工作镶嵌理论」（job embeddedness theory），认为员工的工作和组织的人丶事丶物是一个密不可分的网络，彼此交错连结在一起。

当个人与组织产生较紧密的镶嵌时，将提高员工离职的困难度，降低员工的离职。一些实证研究也发现，工作镶嵌对於降低离职率的解释力，大於工作满意度丶组织承诺丶工作可选择性以及离职困难度等。工作镶嵌理论包含3个重要内涵：

1.连结性：指员工个人与组织其他成员（例如主管）之间正式丶非正式的连结和互动，连结性愈强，个人离职倾向愈低。

2.契合性：指员工个人与「组织文化丶工作特性和主管领导风格等」的一致性，契合性愈高，个人与组织的黏着度愈强，员工愈不会离开公司。

3.损失性：指员工个人离职後可能会牺牲的利益，又可分为「不可携带利益」与「潜在利益」两类，前者包括与好同事的联系丶有趣的工作丶福利与股票选择权等；後者则包括工作稳定性丶薪资稳定性与升迁机会等。当员工因为离职而必须付出更多成本，则留在组织中的可能性愈高。

优秀员工想离职，试试用这3个问题来留才
想要降低员工离职，「永不录用」的吓阻方法恐怕无法达到目的。刘邦杀丁公後，陈豨和英布相继起兵造反，杀丁公的效应何在？

「工作镶嵌」的策略，虽然与降低员工离职没有直接关联，却是有效的留才策略。因此，当员工打算离职，不妨问问他们以下3个问题：

1.你到另一家公司，会有更好的同事和主管吗？
2.你到另一家公司，能让你在工作上和情感上更加如鱼得水吗？
3.你离开公司，不会让你财务丶年资或晋升有所损失吗？

如果员工的答案都是肯定的，那就献上最诚挚的祝福，让他走吧！同时警惕自己，公司里说不定还有许多连结和契合度低的员工，随时都有可能离职，趁此机会重新检视丶改善人力资源管理措施。

毕竟，当员工与组织的镶嵌度愈高，他们离职的倾向愈低，根本不需要动用「永不录用」政策来警告他们别想走；而当员工一心想走，即使祭出「永不录用」政策，也无法吓阻他们不离开。

如果想提升销售成功率，销售人员就不该对顾客提出以下6个问题：

1.「你（的公司）目前使用的是…？」
如果你事先调查丶或是现场观察，有可能就会知道答案。而且，你的潜在顾客可能会觉得，这并不干你的事。

2.「那你满意你目前的…吗？」
很少人会直接当面抱怨现在使用的产品。况且如果顾客说了他很满意，那你只好闭上嘴巴走人啦。

3.「你（的公司）花多少钱买了目前的…？」
顾客心里会想：「干你什麽事呢？少说废话，告诉我眼前这个商品你打算卖多少就好！」

4.「你是决定购买的人吗？」
这是最会惹来谎言的问题。答案通常会是肯定的，但往往也都是假的。为什麽要问一个会招来错误资讯的问题呢？

5.「如果我能替你省钱，你会不会…？」
每个销售人员都认为顾客会乐於接受替他们省钱的暗示，实际上这种手法对买主而言是有负面效果的，因为这其实很难有效地证明自己的实力。

6.「我要怎麽做，才能争取到这笔生意？」
这是最糟糕的问题。这麽问基本上就是在告诉顾客：「喂，我没多少时间在这里跟你耗，你可不可以直接告诉我，怎样才能最快地争取到你们的订单？省得我在这里多费力气。」

3个常见的零售行销「定律」：

法则1：打折有分时机！日用品在发薪前打折，高级品在发薪後打折
「折扣促销」是零售业者经常使用的手法之一。但什麽时候才是打折的好时机呢？高嶋ちほ子指出，在阮囊羞涩的发薪日前，卖得最好的是生活必需品；反之，发薪日後，消费者口袋满满的，不论是嗜好品或是高级品都卖得很好。

以超市为例，在发薪日前推出秋刀鱼优惠；发薪日後主打全虾特惠，就可因此产生可观的效果。

法则2：陈列很重要！地板上60到160公分是黄金区域
一般而言，零售通路业者会将「地板上60到160公分的架子」称为黄金区域，因为这个高度的范围，正好是顾客伸手可及的最佳位置。

高嶋ちほ子建议，业者应该在这个范围里摆放「获利最高的商品」和「可能变成长期库存丶想卖光的商品」，或是可将这两者搭配成套装组合，刺激销售。

要特别注意的是，对男性和女性来说，黄金区域大概有10到20公分的差距；若是锁定儿童族群，那要考虑将商品放置在更低的位置。

法则3：在收银台前推一把！获利高丶话题足的商品吸引客人顺手买下
收银台是消费者一定会停留的地点，因此日本的便利商店都会将称为关东煮丶肉包子丶炸鸡块等「获利率高的调理食品」放在收银台旁，让顾客顺手买下。

如果场景换到书店，店员可以将有话题的新书或是能激起读者求知欲的低价书，放在结帐柜台旁，提升消费者「顺手就买」的欲望。

不快乐的员工不仅没有生产力，还会榨乾别人的能量，因此当主管发现部属散发出意兴阑珊的讯号时，应该要积极介入处理。

解法1：帮助员工看到曙光
面对心思不在工作上的员工，主管可以透过员工训练计画帮助他们更了解自己真正想做什麽，不管是现在的组织丶或甚是不同的组织都好。

解法2：让工作更丰富
给员工更多挑战丶成长及责任，刺激他们恢复生气。

解法3：提供其他机会
试着将员工转调到组织内部的其他部门，训练他们从事不同的工作。

解法4：对员工放手
如果员工对上述3个解法都无动於衷，那麽身为主管的你，可以适时地以正面态度鼓励他们离职。
透过坦诚相待的态度，告诉他们你看得出来他们不快乐，向他们解释说虽然他们一直都是出色的员工，公司也很欢迎他们继续留下来，但为了他们自己着想，现在可能是时候去探索职涯的其他机会。

在我的工作经验中，其实是不建议处理员工私人恩怨或互打小报告的。除非员工的问题已经影响到顾客（病人）的权益或接到申诉时，才会当场了解原因，让当事人有说明及认错的机会，再做出正确的判断与处理。

通常，第一线员工的工作内容都有既定的范围，每人只要各司其职丶做好份内事务，就算是具备了团队基本的功能。

第一步先建立或重申正确的工作衡量项目与标准，同时订下员工行为态度的标准，再透过部门工作或团队会议公告所有同仁，并达成共识。

第二步，当员工表现出色或受到顾客赞赏时，主管应公开表扬或口头肯定，让认真型的员工获得满足感与成就感，增加工作动机，也可以发挥同侪相互学习的影响力。

至於少数打混型丶工作态度较被动的员工，建议与他们个别面对面沟通，传达妳有责任要维持整个部门的服务品质。另一方面，妳也要了解他们在工作上遇到的困难，与他们一起讨论出有助於突破困难的行动方案；再透过定期回馈讨论，让他们提升工作能力和态度，间接也改善与其他同事的关系，减少互打小报告的情况再发生。

要特别提醒的是，当打混型员工稍有进步时，也要适时给予鼓励，肯定他们对团队的贡献，以维持他们持续进步的动力。

整体而言，面对上述问题，若能藉由工作标准丶绩效管理机制以及日常沟通互动，应能让你的管理效能事半功倍。