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庄子率弟子旅经山林，看到一棵巨大的树，枝叶茂盛，樵夫却不屑一顾。庄子好奇，拉住其中一人，问「为何不砍？」樵夫回答：「材质不好，砍了也没用。」
庄子便对他的弟子说，「这些树就是因为没用才能长得这麽高大呀。」
下山後，庄子到朋友家借宿，主人准备杀鹅招待。池里有两只鹅，一只会叫，一只不会叫，佣人请示，要杀哪一只好呢？主人说，「就杀那只不会叫的吧」
没有用处，也有没有用处的好
弟子困惑，树因为不是好材料，所以免遭砍伐；鹅因为不会叫，却被杀。到底要「有用」还是「无用」，才能免於祸患呢？
庄子说「人皆知有用之用，而莫知无用之用。」意思是世人都知道有用的好，而不知道「没有用」的好处。
「有用」「无用」，端视领导者如何运用
一家公司内有三个员工，一个整天疑神疑鬼丶一个爱批评丶一个坐不住。老板无奈对朋友说，「真拿他们没办法，老觉得他们一点用处也没有，不如打发掉他们。」朋友说，「我正在找人，不如让给我用吧。」
几个月後，两人碰面，朋友开心对老板道谢：那个疑神疑鬼的，我派他去做保全主任；爱批评的，负责品管；坐不住的，去跑业务，结果公司业绩蒸蒸日上。
所以该不该买丶该不该丢都是问题。以下有关买书丶积书丶丢书的原则，值得爱书人参考。
1.买书：增加触及好书的机会，买了才会看
爱书的人，买起书来多半是不手软丶不心疼的，总是不知不觉地丶像搬砖似地一本一本扛回家。稍稍理性或精打细算的人，可能就会在买书前，开始在心里盘算着：家里好像还有买了还没看的书，等那些看完再买吧；或是如果看完一次就不会想要再看了，用借的或租的可能更划算。
如果你也经常在买与不买之间犹豫不决，只要预算还许可，不妨先买下吧！理由很简单：首先，自己花钱买来的书，自然会更想物尽其用;甚至就算买到不对的书，或看完之後忘了内容，也会因为自己「已经花了钱」，而设法改进阅读的方法，让下次买的书对自己更有帮助。
其次，相较於「书在制造过程中所集结的心力」（由编辑丶企画丶通路等专业人士小心翼翼地凝缩而成）以及「书能带给人的启发」，「书本的定价」相对是低廉的。《杠杆阅读术》作者本田直之每个月约花7～8万日圆（约新台币3万元）买书，因他相信读书可以产生100倍的杠杆效果，所以这种程度的投资十分合理。
预算不足时，你可以考虑买二手书或借书。只不过，借书的缺点就是，必须爱惜书的状态，不能自由使用书，包括折角丶画线等，难以跟书产生紧密的连结。
2.积书：不要断了书的存货，想读随时有的看
买了书没读，也是令很多人心虚或焦虑的事。但试想，你是不是更常碰到这样的状况：觉得感兴趣的主题，或在书店里本来想买丶最後又放回架上的书，过了一段时间之後就想不起来。
与其错失或遗漏好书，日本工作术女神胜间和代认为，就算是现在还没有要读的书，只要有兴趣，就可以先买起来放，因为不买回来的书，读的机率很低，反而是囤积「书山」，可以激励自己阅读。
其实「消化书山」并没有想像中的艰巨，做法之一是，你可以同时读很多本书，配合当下的心情，挑选相关主题的书来读，不用担心书没读会浪费，而是只要摆在自己的视线范围内，就有读的机会。
做法二是，正在读的书，若觉得没有读的心情丶不符合现在的需求，或有点读不通，也应该马上放下换一本，不必执着在同一本书，因为当时放着不读的书，很可能搁几天再拿起来看，就觉得豁然开朗，因此书山可以说是为了方便挑选所累积的库存。
积书最主要的目的是，想读书的时候，随时都有书可以读，诀窍是在家里的每个地方都放书，在厕所丶沙发旁放书，玄关旁可以堆放小开本的书，出门前随手带着，回来没读完也可以马上放回去。
3.丢书：书多半只会看一次，看完就丢吧
当买书丶积书到一定数量时，难免会面临「处理」或「整理」书的问题。胜间和代认为，整理书的最佳方法就是，把书都丢了。
许多保留下来的书，与其说是想再看一次，不如说是有纪念价值罢了。胜间和代进一步解释，读书的关键是吸收书的菁华，并且将吸收到的概念纳入自己的行动，所以书本来就不是必须被妥善保存的物品，甚至在画线丶折角丶将书的菁华做成笔记後，就不应该再依赖书。
就算是需要用到书中的相关概念，也应该先以关键字搜寻自己的资料库，回头去看笔记，最後才是回到书本上。淘汰旧书，才有买新书的空间。「真的想再读一次的书，只要再买一本就好了，」胜间和代说，书永远都读不完丶也买不完，腾出买书的空间远比储藏书有价值。更何况，大部分时候，书读过一次就不会再读。
阿谀奉承丶或疏离的员工都不利组织成长
齐景公与大臣们比赛射箭，齐景公没有射中箭靶，但大臣们却齐声叫好。後来齐景公便向大臣弦章说：「自从我失去宰相晏子後，已有17年没有人指出我的缺失了，我今天射箭没中靶，但是那些大臣们却仍然叫好。」
弦章回说：「这是因为大臣们才智不足，无法看到您的过失；勇气不足，所以不敢直言进谏。但我听说，君王喜欢穿什麽丶吃什麽，大臣们就跟着穿什麽丶吃什麽。如此看来，君王您是不是喜欢听阿谀奉承的话呢？」
这个故事发人深省，如果部属对主管过度阿谀奉承时，主管可能大多像齐景公一样不会当面说出感受，但背地里却看轻那些大臣们。
因此现代企业的员工不得不注意，如果对才智卓越的主管阿谀奉承或缺乏表现，容易被看轻；而如果对才智一般的主管阿谀奉承或缺乏表现，那便是看轻自己。
隋文帝杨坚的宰相杨素，在争夺太子之位的斗争上，看出文帝和皇后想废太子杨勇，另立杨广的心思，便想尽办法迎合，不断称赞杨广却诋毁杨勇，隋文帝因而更坚定自己的想法，另立杨广为太子。
杨素可说是疏离的追随者，对他想推荐的人（杨广），就隐恶扬善，他要打击的人（杨勇），就隐善扬恶，因而让隋文帝失去用人的准则。
疏离的追随者是指有愤世嫉俗态度的部属，他们经常带着厌倦情绪的负面态度，对於别人的行为和动机都采取不信任的态度，不断批判公司丶主管和其他同仁的缺点，但又不积极提出适当建议或解决办法。
如果这些部属遇上的是开明丶包容的主管，或许不会有立即风险，但如果遇上不是那麽开明丶包容的主管，将陷自己於困境，既不利自己也不利组织。
员工不可或缺的追随力：积极丶绩效丶谦恭丶忠诚与品德
荀子与罗伯特·凯利（Robert Kelly）在追随者的分类上，最大的不同在於是否有「务实的追随者」这个类别，即「权变之臣」，他们同时拥有忠诚丶顺从丶阿谀丶疏离4种特性，会根据不同情境采用最有利的方式来面对领导人，以降低风险或度过困境。
以冯道为例，他是中国历史上最有名的宰相，总共辅佐4个姓氏13位君主，在古代高度权威的皇权中，冯道身段之柔软丶心思之细密丶态度之谨慎，时而顺从时而违逆，时而利君时而不利君，无人能出其右，既务实又能通权达变，堪为现代企业人的楷模。《旧五代史》作者薛居正就认为冯道务实丶宽恕丶济民丶仁德；王安石也称赞他「能屈身以安人」，行为有如诸佛菩萨。
另外，春秋时代齐国宰相晏子也是一位极具权变特性的臣属，当国家政治清明时，他会执行合理的命令；相反地，如果国家政治黑暗时，他便会权衡命令是否合理，若不合理就不执行。在朝廷上，如果君主徵询他的意见，他会思虑周密丶谨慎回话；如果君主没有问他，他就注意自己的仪态，也不会脸露不耐。晏子因此可以经历灵公丶庄公丶景公三代，都能让齐国名声显赫。
从上述的历史故事中，得到以下启示：
如果一位部属不被主管欣赏，那可能是因为他不够积极；
一旦积极了却仍不被欣赏，那可能是因为他没有绩效；
有了绩效还是不被欣赏，那可能是因为他不够谦恭；
谦恭了依然不被欣赏，那可能是因为他不够忠诚；
忠诚了还是不被青睐，那可能是因为他品德不够善良。
因此，我认为一位员工最重要的5种追随力就是积极丶绩效丶谦恭丶忠诚与品德，而懂得权变的员工，比较容易将这5种追随力融会贯通，将部属的角色发挥得淋漓尽致。
（本文出自於《经理人月刊》第99期，林文政老师专栏「论东西方领导人的追随力（下）」）
提出3个职场送礼原则：
1.不管送什麽礼物，一定要附上一张手写感谢卡
节日送礼时，不论你送礼的对象是谁丶送的是什麽礼物，首先都必须在礼物之外，再附上一张感谢卡，简短地亲手写上一段话，表达你对对方真诚的感谢与问候，这样送礼才实在，而不是拍马屁。
2.以实用礼物为主，过於名贵反而造成对方压力
送给主管丶同事的礼物，不一定非要买名贵的不可，应以实用为主。因为名贵的礼物，必须花大钱购买，主管也会因为礼物太过於昂贵，而不敢收下；如果是送给同事的话，太过於名贵的礼物，反而会造成对方心里压力，担心无法与你「礼尚往来」。
3.礼物要与你的身分相称，而不是迎合对方身分
人们送礼时常有一个迷思：所送礼物要与受礼者的身分地位相称，其实这是一个误解，正确的送礼原则应为「与受礼者的兴趣爱好相投，与送礼者自己的身分地位相称」。
为何必须如此呢？以初入职场的上班族而言，送给老板丶主管的礼物，必须和你的职位与所得相称，一旦超出你的薪资与收入所能负荷的范围，老板与主管便会怀懝「你怎麽送得起这麽大的礼呢？」「送这麽贵重的礼，是不是另有所图？」而拒绝你，反而弄巧成拙。
《长辈没教，但你一定要懂的81种送礼大学问》指出，送礼给主管或同事，目的是为了表达感谢丶联络感情，因此重点是心意的传达，因为再贵重的礼物，也取代不了平时工作彼此真诚相待。
负气离职的後果
过去在老东家，小羊资深享有优渥待遇，比如星期六日不必排班，晚上加班轮不到他，负责业绩最好的区域，门市主管的能力强态度佳，小羊的日子好过，却视为理所当然不珍惜。等到了新公司，既不是新人，也没人当他是菜鸟，自然是把最难搞定的区域丢给他负责，弄得他晚上加班，星期假日不得闲，业绩却是始终拉不起来。
於是小羊想要回锅，放出风向球试探，传回来的话竟是，「小羊只能做半个人的工作，太贵了！」小羊这才知道自己在老东家的评价是这样低，B+这个考绩算是给足面子，他竟不知足而提出离职，正中主管下怀，让他一路好走，留也没留。
进退维谷，小羊不得不被震醒，仔细检讨後，发现自己犯了两个错误：
1. 负气离职，没有充裕时间做比较与判断，以致错判新公司与新工作
2. 不问原因，其实考绩好与差都是一个重要参考，背後的理由都足以让自己明白公司的期待丶主管的要求，以及工作的重点。
影响考绩有4个因素
打完考绩，永远是几家欢乐几家愁，打高了表示受肯定，打低了表示没被认可，其实也不尽然如此，如果能对打考绩有一个正确的认识，在拿到低考绩时会比较坦然接受，不致愤而离职。
考绩是就每个职位的任务目标来打，业务职和业务职相比较，工程师和工程师比较，在相同职位里做高低排比。小羊拿自己和胡大相比是对的，因为他们做的都是区域督导的工作。
其次要看绩效，不同职位有不同任务目标，都有达标的数字。小羊认为自己的业绩比胡大好，应该拿的考绩较高，也是对的观念。
第三看工作困难度，小羊负责老区，业绩好主要是扎根久，而胡大负责新区，业绩不好是因为新市场，这时候就要看成长率，在这一点上，胡大远高於小羊。不过，仍然要考量到小羊的基期大，以及区域发展到达成熟期等因素。
最後是看工作态度与敬业精神，小羊认真负责，但是很少到主管面前走动，主管常常很疑惑他究竟在忙些什麽；而胡大不同，他会主动向主管报备，并提出问题请示主管，在主管心里留下主动积极的观感。
考绩是一面镜子，照见的不是你看到的自己，而是主管看到的自己，而主管就是按照以上四个因素在评估你的绩效，新的一年就抓紧这四大项办了吧！
当干扰越多，你就没办法静下心来专心完成真正想做的事。因此从许多收纳专家丶家事达人的经验中，整理了4个生活的减法原则，帮助你摆脱被杂事丶杂物干扰的穷忙日子，让我们来看一下吧！
1.要做出取舍，首先就必须先定义「何谓杂物」
佐佐木建议你可以问问自己：假设身边没有任何物品，必须从零开始，而且每天只能购买一样东西，而这样物品会出现在第几天？你还会花相同价格购买它吗？如果你下周要搬家了，你还会把它带到新家吗？如果不会，那它就不是你生活中必要的东西。
2.戒除「以备不时之需」的囤货心态
有一句广告台词是这麽说的：「整个城市就是我的咖啡馆。」
在这里请容我稍微修改这句台词，在台湾，24小时不打烊的便利商店以及大卖场到处都找得到，所以「整个城市就是你的储藏室」。只要记得，当东西即将用罄时，你可以定期到卖场补货，而且每次只需要准备一个备用即可，即使临时急用某项物品，也无须担心买不到它。如此一来，当你戒掉习惯性囤货的坏习惯後，才可以减少身边的杂物。
3.丢掉「不必要的」，留下令你「怦然心动」的物品
整理术专家佐藤麻理惠的畅销书《怦然心动人生整理魔法》中，有一个关键字叫作「怦然心动」。但是，究竟该如何分辨哪些东西是令你怦然心动的呢？
唯有透过你的手，仔细地触摸，感受它是否让你觉得「怦然心动」作为判断准则，无论过去或未来，只要「现在」这样物品令你产生怦然心动的感觉，它就是值得留下的物品。像是某些价格昂贵，却因为没那麽喜欢而一直没用的东西；或是已经完成它的使命，以後不会再用到的物品，这些都不会让你怦然心动。
4.「断丶舍丶离」是必须不断练习的人生课题
佐佐木认为这世界上没有无法丢东西的个性，只有认为自己无法丢东西的刻板观念。
也就是说，你常以为自己「舍不得」陪伴自己多年的老相机，或是「认为自己需要」各种款式的衣服供每天搭配，但事实上，根本不存在丢不掉丶舍不得的个性，你只是不熟悉丢东西的技术罢了。因此，「丢弃」并非天份，而是需要不断练习，才能学会断丶舍丶离的人生态度。
假如你还有点不习惯「精简化」生活上的大小事，或许可以参考德国人打扫家里的方法，想一想还有哪些值得我们学习的地方。
一丶销售是长期赛跑，而非短期冲刺
业务销售从来都不是短期竞争，而是需要长期的关系培养。假设今天业务员期望获得更多的销售机会，当然也就必须投入更多的努力去长期经营业务员与客户之间的关系建立，就像生活上许多想得到的事物也不是那麽容易就能得到，花费的心力与承受的风险相对来说会比较高，但最後所得到的收获绝对值得，业务销售就是一场「施与受」，付出越多，拿回来的收获也会越多。
二丶不要挑客户
有些时候业务员会偏好与自己兴趣丶个性相投的客户做生意，但其实有许多人愿意听业务员好好讲，而且愿意买商品，这些客户大多都是知道自己到底需要什麽，而且对於销售商品拥有选择权，所以业务员不该排斥那些愿意挑剔的客户，反而能从他们身上学到不少事情，从他们的角度去思索愿意付钱的客户想法。
三丶分分秒秒不忘进行说服
大家一定都有过说服别人的经验，可能是从亲近的父母丶兄弟姊妹或是朋友下手，进而得到自己真正想要的事物，这样说服的道理同样也可以用到销售上，销售即是说服客户购买商品的过程，而销售员要在这段说服期间一直记住自己是销售员的身分，就像在商场上讲述自己的新点子丶新策略也是一种说服的过程，不能因为其他的外围因素干扰到业务员的判断丶说服，尽量去满足客户的需求，这样将会得到更好的结果。
四丶做最真诚的自己
许多业务员会花很多力气在说服客户，他们努力让自己看起来精明丶懂得许多事情，看起来能为客户提供最多的服务，然後期待在销售过程中能够快速且顺利地达成目的。但这样对做销售的帮助，其实比想像中少。销售并不是业务员看起来如何丶懂得多少丶有没有达到自己的标准，应该是要了解客户需要什麽，客户到底想要获得哪些资讯，并且发自内心地真诚对待客户，也不要太快就希望能跟客户建立关系而侵犯了客户的隐私，另外也不能太过炫耀自己的能力，要谦虚真诚地来赢得客户的信任，进而成功销售。
统整出五项关键行动，并寓含於下列故事中。
爱马仕 HERMES：满足相同顾客的不同需求，从做马鞍到卖包包
爱马仕成立於1837年，在马鞍制造的领域奠定了「完美主义」的地位，但工业革命後，马车逐渐被大众运输和汽车替代，导致客户量急遽下滑。
看似危机重重的环境，却没有让爱马仕自此导向衰亡。经营阶层发现，那些本来就会搭乘马车的富裕阶层，还有其他的需求没被满足：女性在旅行用的大箱子，沈重丶麻烦又不高雅。因而创造出「凯莉包」的原型，把马鞍附属的皮包改良为仕女专用，名为「sac haut-á-courroie」，成功把原料用途扩大为女性用的旅行包，度过经营危机。
花王 Kao：不断寻求与竞品的差异性，才能永续经营
1890年，花王透过工匠手艺使香皂品质格外卓越而大发利市，但後来资生堂丶牛乳香皂等竞争对手的技术逐渐跟上，品质的优势已经不再成为差异化的关键。
为了拉开与竞品的差距，花王远渡重洋丶寻觅新的技术，最终在夏威夷得到宝侨「Tide」的试用品，配合自身拥有制造洗洁剂需要的「高级酒精技术」，趁着其他公司没有相关设备丶知识与操作经验，快速推出市场，成功赢得消费者好评。
朝日啤酒 Asahi：培养内部危机意识，齐心争夺单一市场
1950年代，战前成独占体制的大日本麦酒被分割，朝日啤酒以西日本为中心，掌握30%的市占率，成为首位。
但好景不常，战後的朝日啤酒因分割的混乱，市占率连年下降，长年下来企业内部已习以为常并安於现状，最後市占率跌破10%。
朝日啤酒知道如果要活下去，必须建构从高层到销售现场共通的危机意识，最後在上下一心的情况下成功开发出新产品「Super Dry」，并刷新业界过去出货数量最高纪录，再大量投入广告费用後，市占率逐年上升，最终在15年後夺回市占首位并改变啤酒市场格局。
飞利浦 Philips：把资源集中在金牛事业，市占太低的部门就出售
现在面板产业毛利低，其实是当时飞利浦的关键策略造成的。1891年成立的飞利浦，在公司逐渐扩张後，选择集中资源在市占率前两名的事业部。手下的液晶面板只占到市场第四名，自然成为分离的对象。
飞利浦观察市场动态後，发现主要的生产国家是韩国和日本，就先将面板技术高价卖给有合作关系的韩国，获取资金来做企业转型，但之後却又公开生产过程，让面板制造的技术可以扩散出去，给更多的厂商进入市场丶加强竞争关系，让日韩厂商都无力扩展其他事业，成为未来的竞争对手。
丰田汽车 TOYOTA：教育第一线员工追求效率和品质，形塑共同价值观
如果问丰田汽车如何超越汽车三巨头，讨论的聚焦就会是「生产管理」。丰田汽车以极其严谨的制造工序闻名，每道工序如果发生错误，组长会询问作业员当时的情境，并充当教练分析问题，共同讨论出如何改善丶解决和检验，不只除错，还要提高生产效率，最後反馈到正式的工作程序之中。
透过这个发现问题到解决问题的过程，员工学会科学化丶系统化的思考，逐步形成共同的价值观，构筑彼此配合无间的工作环境，转变成公司的竞争力。
归纳出管理者在日常工作中扮演的10种角色（managerial role），并且划分为3个范畴：
一丶人际范畴：提供资讯
企业赋予经理人管理层级的权力与地位，使他的工作内容需要建立好对组织内丶外的人际关系。
角色1. 精神领袖（figurehead）
管理者处於公司或部门的最高位阶，成为组织的象徵，有义务代表组织参与一些活动和仪式，像是主持剪彩丶参加员工婚礼等等。这些大多与管理工作没有关系，仅仅是出於社交需要。
所需技能：形象管理丶社交技巧丶以身作则的行为
角色2.领导者（leader）
明兹伯格认为，领导者是所有角色最重要的一种，因为他必须订定组织的目标，下达指令，并且掌握进度，以顺利达成绩效。另外，领导者也必须激励和指导下属，担任教练的工作。
所需技能：高EQ丶激励技巧丶沟通能力丶倾听技巧
角色3.联络者（liaison）
经理人必须与组织内部和外部维持联系，代表组织建立良好的网络与关系。
所需技能：社交技巧丶维系人脉
二丶资讯范畴：处理资讯
管理者藉由组织内丶外的人际资源，使他处於资讯流通的焦点位置，成为最了解整体状况的人。
角色4. 监督者（monitor）
为了正确决策，完成目标，必须搜集大量与组织或产业相关资讯，也必须监督团队的生产力及福祉。
所需技能：资讯搜集丶发掘问题丶克服资讯焦虑
角色5.传播者（disseminator）
将有用的资讯传达给同事或部属，并确保每个成员都收到讯息，帮助他们了解组织运作的方向。
所需技能：拆解和组合资讯丶演讲简报技巧丶反馈
角色6.发言人（spokesman）
代表组织发言，将组织的相关讯息和目标传递给员工丶董事会丶客户丶供应商等内部丶外界相关人士，确保他们了解公司的计画丶政策和成效，以获得更长远的合作。
所需技能：沟通技巧丶演讲简报技巧丶媒体应对
三丶决策范畴（decisional category）：使用资讯
管理者拥有全面且最新的资讯，因此往往成为制定策略决策的关键角色。
角色7. 创业家（entrepreneur）
当组织遭遇瓶颈时，必须主导变革计画丶拟定策略丶监督执行，以解决问题，确保组织获得更好的成绩。
所需技能：变革管理丶解决问题
角色8. 危机处理者（disturbance handler）
组织陷入危机时，必须出面处理。例如，员工发起罢工或彼此之间产生纠纷时，负责介入协调，平息事端。
所需技能：处理冲突丶沟通技巧丶倾听
角色9. 资源配置者（resource allocator）
让组织资源做最有效的应用，包含预算丶人力丶时间等等，确保所有人都拥有足够资源完成任务。
所需技能：预算管理丶依轻重缓急做事
角色10. 谈判者（negotiator）
谈判者与危机处理者的工作有些相似，只是对象换成组织外的人。当执行的计画与外部部门产生冲突时，管理者必须居中协调。
所需技能：谈判技巧丶懂得拒绝
明兹伯格强调，我们无法把任何一种角色剥离抽掉，否则其他角色也会受到影响。例如，如果管理者停止履行联络者的角色，他就无法得到外部讯息，也就没办法向组织内部传递消息，传播者的角色也会随之受到影响。
避免花钱乱买东西的好方法
「机会成本」（opportunity cost）是一些人觉得不易消化的艰涩财经术语，我将之说得简单一点：「如果你的钱全花在甲物上，就无法把那笔钱同时花在乙物上。」
这要对小孩解释倒很容易，只需要用一个他们重视的东西当例子，如：「要是你今天买了这个电玩游戏，就没钱可以买下个月推出的新游戏罗！」有时小孩很难衡量未来的快乐与现在就买的立即快感，因此关键问句是：「下个月新游戏上市的时候，你对现在的决定还是会一样高兴吗？」
一个能避免乱买东西的好方法，就是「多等一个晚上」，这招并不分年龄大小。在打算花大钱买东西前先等一个晚上，就能让买东西的决定彻底翻盘。这也是从小我们（包括我父母）奉行的规矩。由於老爸天生爱花钱，所以老妈很早就跟他达成共识，只要其中一方想买超过三百美元的东西，都必须先跟对方商量，而且至少要等一个晚上，让彼此先考虑一番。这招确实让老爸放弃购买许多没必要的东西。
我还记得一件母亲劝我多等一晚再购买的往事。当时我十三岁，跟母亲出门买东西时看上一件很中意的衬衫，但一直下不了决定。我看看它，拿起来对着镜子比一下，然後又放回架上。犹豫了好一会儿，我准备买下这件衬衫（当然是用我赚来的辛苦钱）。这一切都被我妈看在眼里，而她劝我先把这件衬衫留着，等到明天再决定要不要买。那时我好像是这样回答：「可是我真的很喜欢它。如果放回去就会被别人买走了！」
只能说我妈对这种事真的很有智慧，最後她说服我把衬衫先交给柜台保留，而我再三要求店员发誓，在我隔天来之前绝对不能把它卖掉。你猜後来结果如何？我一回到家就发现自己好像没那麽想要那件衬衫了，第二天甚至压根忘记有这麽一回事。後来我并没有再回去找那位发誓替我保留商品的店员，或许那件留有我名字的衬衫，现在还躺在店里的某处呢！
忍耐是一种美德……此话不假
让我们快转几年，在我大一时类似的情况再度发生。不过这回母亲远在两百哩外，我必须自己面对。当时我在某间店里看中一件很喜欢的羊毛衫，但是一件要价一百二十美元，对我而言那绝对算是大手笔。我想起父母教过我要等一个晚上再决定，於是就这麽做了。到了第二天，我发现自己确实很想要那件羊毛衫，於是又回店里把它买下；由於真的太喜欢它，接下来五年我都常穿，因此买下那件羊毛衫确实很值得！
请告诉你的小孩：「先等一个晚上再决定，就不会那麽有压力。」因为要等隔天再决定，你就能空手走出商店；而一离开商店，我们的心往往就拨云见日，脑袋也恢复清醒。如果你隔天醒来还是认为应该要买下那东西（而且买得起），那东西很可能真的值得你去买。若是这样，就去买来好好享用吧！