Author: brian

《孙子兵法》以宏观的理论架构和具体的实务原则，持续启发现代企业经理人。

1. 战略：战前充分评估，不打没有胜算的仗
孙子的想法是，没有胜算的仗不打，所以战前的评估准备十分重要。领导者要清楚每项策略丶每个行动方案的影响，才知道如何规画下一步，取得胜算。

孙子用来评估的要素周全，由内而外包括「道丶天丶地丶将丶法」。

孙子将「道」放在首位，道指的是国家的君主和民心是否一致，也就是企业理念和员工丶消费者是否吻合。 天：时机，掌握趋势与商机；地：地理环境丶资源和市场；将：经营管理者的才能；法：组织体制。

另一方面，孙子也指出企业竞争力的物质基础和环境条件，因此他强调资讯「知」和「虑」的重要性。要「知彼知己」「知敌之情」和「智者之虑，必杂於利害」才能掌握战争的主导权。这种注重全面分析情势的态度，提供企业领导者周详的思考架构。

2. 策略：创造胜利条件，不用开战就能赢
孙子说，兵法求的其实是「全胜」。

对外，指的是不用开战，不用耗费自己的人力物资，对方也不用受到损害，就能取胜，也就是「不战而屈人之兵。」

对内，经营者必须考量对企业丶对消费者丶对整体产业环境都好的策略。战争不是为了打仗，就像企业存在的目的不是竞争，杜拉克说：「企业的目的就是创造顾客。」

全胜将眼光放在长远的优势，所以战略上要顾及内部资源分配，也可以和对手合作，吸收整合外部资源。孙子也重视「速胜」，同样是基於预算控制，不内耗的原则为出发点。这些观念符合现代企业重视永续经营，重视营运弹性的理念。

3. 纪律：就算是皇帝的妃子也照砍不误
《孙子兵法》上也提到向上管理和向下管理的原则。面对老板要辨明是非，要有拒绝的勇气；人才以品德为优先丶找到合适的人才後，要充分授权丶赏罚分明。

有一个故事充分说明了孙子身为要带人，也要执行战术的中阶主管，如何兼顾纪律和弹性。据说，孙武献兵法给吴王後，吴王大加赞赏，问孙武能否以宫女演练兵法。孙武将宫女分成两队，由吴王两位宠姬担任队长。孙子在操练前说明号令，但操演时宫女们嬉闹不听号令。孙武再说明一次号令後演练，宫女们还是笑成一团。

孙武说，命令没有说清楚，是将领的不对，清楚了命令却不遵守，是士兵的不对。他下令将两名队长斩首，吴王急忙为两位宠姬求情，跟他说，你带兵的道理我懂了，可以不要斩她们吗？孙武只说一句「将在军，君命有所不受，」仍然将妃子斩首。再次演练时，队伍整齐画一。孙武向吴王说，现在士兵已经操练完成，可以任您使用了。

我担任 IT 研发部门主管。带的团队有 20 个人，年龄横跨 25～45 岁，有经验丰富丶行事偏保守的资深同仁，也有想法新颖丶天马行空的资浅同仁。年轻同仁想创新和挑战，年长同仁则认为他们冲过了头，双方经常意见相左。想请问：

1. 在领导跨世代团队时，当各方想法有差异或冲突时，如何化解歧见？

2. 团队会根据任务的属性，划分为不同的工作小组。如果小组负责人多半是资深同仁，如何确保年轻同事的创新想法不受打压？

无论同事的想法趋於保守或偏向创新，更重要的是你在行事决策时，心中要先掌握一个大方向，才能够根据各别任务的属性，拿捏出不同世代想法之间的平衡点。而这个大方向，必须综合考量 3 个面向：企业发展目标丶团队定位丶主事者的性格偏好。

根据你的分享，你的主管是欣赏你创新的特质，才升你做主管，而IT研发部门的定位本来就是偏向创新，所以你的目标其实非常明确──向「创新」看齐。

确定目标後，第二步就是让团队成员对齐你的方向，具体的做法是「个别面谈」。想法偏保守的资深同仁，会是你的重点面谈对象，面谈频率要高一点，可以隔周或每周谈一次。藉由聆听年长同事的想法，同时说明你的决策准则，以及组织目标和团队定位，慢慢凝聚双方共识。

每次面谈结束务必给部属一个明确的行动目标，确认下回面谈要看到的成果。随着彼此的想法愈来愈靠拢，你可以慢慢减少面谈次数，但是加深谈话内容，在无形中强化部属对你的认同感。

至於你担心年轻同仁的想法遭打压，同样可经由定期面谈了解他们的想法，再回馈给资深同仁，或是指派有能力的年轻成员担任工作小组负责人，让他们发挥所长。

过程中，若遇到资深同仁不服後辈的带领，则可以请前辈担任导师，让他们从旁协助资浅同仁，确保两个世代的同事都能有所发挥丶满足需求。

身为主管的你，也别太过心急。建议你每季替自己设定几个阶段性目标，排定优先次序，一步一步达标，累积当主管的成就感，自然会愈做愈上手。

因为主管不懂得交办的技巧,明明把工作交给部属，最後还是自己拿来做。他提出了管理者在这方面最常犯的两个错误，并提出相应的解决之道：

错误1：用自己的标准，评断部属能力
在交办任务时，如果部属完全没有经验丶也没有接触过相关工作，就直接指派他去处理，一定会出问题。

特别是许多主管遇到进取向上的部属，总会希望给他机会表现，却经常忘了评估对方的能力水平，不经意就交办了太难丶太复杂的工作，导致部属不堪负荷。也有些主管会用自己的标准来做判断，认为「就这点小事，有什麽难的」，就放任部属自己去摸索，下场通常都非常凄惨。

主管一定要记得，不要用自己的能力，去推测部属的极限，而是要根据他的实际表现，再增添一点挑战性，交付「超过他能力20%」的工作。

错误2：用「委托」的方式指派工作
人只有在自己决定要做丶有心要做某件事的时候，才会全力以赴。因此，想提升部属的工作意愿，就不该以委托的方式指派工作，更好的做法是详细说明工作内容，徵求自愿者。

通常有兴趣的人都会主动表示「能不能让我做」。暂且不论大胆自荐的部属能力如何，但是因为他们是自愿参与的，绝对会对这件工作抱持着高度热情。

当然，你可能会遇到问了半天，却没半个部属举手的情形。很多时候，部属不是被动，而是担心自己的能力不足，所以主管必须让部属相信，你随时都会协助他。一旦部属了解到这一点，大部分的人都会乐於尝试。

「组织最重要的问题在於，如何提高体力劳动者的效率；而体力劳动者，是只能做他人所交代的事情的人。」这段话出自管理大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）的《有效的经营者》（The Effective Executive）。

杜拉克提出这段描述，是为了凸显现代企业的不同。从前，组织里只有少数人可以做决定，员工只要遵从命令，付出他们的「劳力」即可；如今日渐转型成「知识为中心」的组织，工作者是用「脑力」来工作。

换句话说，能否独立思考，继而做出有效决策的经理人，是杜拉克心目中认定的「有效的经营者」。

见招拆招未必是好招，一劳永逸的解法才是上策
要提升决策的精准与效能，第一原则是「明确地认清问题」，亦即分辨问题是「一般性的」或「例外的」？如果有很多状况都源自同一个原因，就是一般性事件，可以用法则或原则来解决；至於例外事件，则要当做个别的问题来处理。

举例来说，工厂的运输管线一直出问题，有的掉了，有的破洞，如果把它当作一连串的特殊事件，就会一直去修理破掉的管线。

然而，若是去分析工厂的运作状况，就会发现是工厂内的温度过高，超过管线所能负荷的上限。

至此，问题就从特殊事件，变成了一般性问题，一旦降低温度，管线就不会反覆故障。

杜拉克说，「有效的决定者，一开始都是先假定问题有一般性的性质。」最初引人注意的事情，实际上只不过是更大事情的徵兆而已。

凡是工作必有问题，永远怀疑还有更好的做法
有别於工厂的生产线上，一有状况不良或失误，就会反映在物品上，很容易被发现，许多在办公室的工作或业务执行，往往很难让问题明确显现。

比方说，你每个月的业绩是 100 万，听起来似乎不错，但是同部门或同业的其他业务员每个月都有 500 万的业绩。如果你始终不知道「别人」的标准或水平，就不知道自己的工作状况有问题。

由前 Toyota 员工组成的谘询顾问公司 OJT-solutions，在《用5个为什麽找出问题发生的真因》一书指出，他们到客户公司所做的第一件事，就是让对方「把问题当做问题」。

该公司指导师大鹿辰己认为，长时间用同样的方式丶做同样的工作，就算有问题，也会把它视为理所当然。因此，建立「凡是工作必有问题」的观念，时常抱持疑问，怀疑现在的工作方式并不是最好的方式，就能发挥独立思考，提升问题解决的能力。

问题，就是「理想」和「现状」之间的落差。理想，指的是工作的目标丶基准和标准。当你知道了理想的境界，可能会发现职场上有待解决的问题多如繁星。

《风一吹，桶匠就大赚》建议，你可以用「紧急性」和「重要性」为两轴，画出一个矩阵图来选择；《用5个为什麽找出问题发生的真因》则在「紧急性」和「重要性」之外，再纳入「扩大倾向」，提出了思考问题的 3 个面向：

1.重要性：问题影响的范围和大小。
2.紧急性：如果不立刻处理，会产生什麽影响。
3.扩大倾向：继续放着不管，负面状况会扩大到什麽地步。