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可以从以下几个步骤开始养成赞美的好习惯：
体认「赞美他人使人成长」：
赞美他人会使自己有所成长！当自己开始会赞美他人时，表示自己的心胸渐渐宽大，也会开始反思自己的弱处。当我们想要追求有品质的人生时，重要的就是将「赞美」作为人生的主轴，建立彼此都能自我肯定的人际关系喔！
每天练习说出一句赞美话语：
若是没有习惯说出美言辞令的人，可以试着从常去的餐厅丶店面开始着手，渐渐熟练之後，便可以开始尝试对他人赞美。无须担心自己所说的赞美语句肤浅丶轻浮，要认为「赞美他人确实肯定对方的表现」。
担心自己的赞美语汇不够丰富吗？没关系！你可以先从运用「Ａ跟B很像」的赞美法开始。此外，「和Ａ很像耶！」也是很棒的赞美法，Ａ可以是值得效法的人物，让被赞美的人无形之中有了努力的目标及效仿的对象。例如：「你对存钱很有概念，说不定是未来的巴菲特喔！」
准备一本行事历（桌历）
行事历或桌历最好是放在每天放眼所及之处，一旦今天说出赞美他人的话，就可以在当天划上个记号，长期纪录，让「赞美别人」变成是种自然而然的习惯。
此外，记录下每天赞美的话语，提醒自己每天的赞美方式要和昨天不同，长期训练，赞美的技巧就会有所精进。
建议主管阶层可以运用3个技巧鼓励部属，让员工了解自身的不足，又不会失去成长的动力：
1.Yes→No→Yes沟通法激励部下：
当下属花费相当多的时间与心力所制作的成果，仍无法达到你的标准，请先别苛责他，你不妨可以使用「Yes→No→Yes法」，意思是指先肯定对方，再不着痕迹地说出想说的话，最後再以肯定对方的话语做为结尾。这样说话，使对方能够感受到赞美及鼓励，又能表达出自己的期望。
以上述的情境为例，主管可以对小林说：「小林，为了这份报告努力这麽久，辛苦你了，不过这份报告在格式和写法上出了些问题，可能还要再修改，你可以请教前辈们。我非常期待你的表现，好好加油！」
2.展现出长期关心的态度
对於部下表现优异之处，主管们不妨可以记下来，隔了一些时间再赞美属下，这样的激励法不仅使部下更加感动，有种「原来主管都记得」的感动油然而生，甚至会更努力丶激发更多潜能。
举例来说，约莫两个礼拜後，主管可对小林说：「小林，上次的报告虽然不完美，但你的态度非常了不起，未来也要好好保持！」短短的几句话，却能带给部属自信与成长。
3.赞美对方曾经付出的努力
在赞美他人的时候，可以想想过去对方的挫折与失败，并将赞美结合鼓励。这种赞美方式，不仅让听者感受到激励，更带给对方感同身受的温暖。
例如：时常指正小林的主管与他晤谈时提及：「小林，虽然当年你的简报时常被退件，但也因为这样你比他人磨练出更卓越的简报技巧，越挫越勇的态度真是不简单。」这种赞美法不仅可以让员工了解自己的成长，听者心中更有一股暖流涌现。
小君来到公司已经一年多了，应徵的是内勤文书处理人员，我印象很深的是，她的经历与背景，应当可以有更好的价值，但当我问到她希望的薪资时，她回答我两万四。
我很讶异，一个年纪二十五岁丶有过国内知名公司三年工作经验的她，告诉我她的薪水只要24000元。
我问理由，她告诉我，这个地区产业大概也只有这个价码。太高人家不会想用，也不可能有这样的公司，愿意给她更高的薪水。
我观察了一阵子，终於了解到，为什麽她希望的薪资是这样。
我的结论是:
1.过於悲观
2.不够积极
3.口头禅是不可能
当主管问她任何事情时，她给的回馈总是见忧不见喜，在任何事情的评估上，不能够对一件事情采取正反两种看法去做一件的回馈。
然而我多年的工作经验，告诉我老板要的绝对不会只是单一的看法，你要用至少两个角度去分析一件事情的利弊得失。这样，才显得出你的思考逻辑。
而当公司有任务需求时，比她年资深的老鸟勇於接受新的案子。她总是被动的在後面担任支援的角色，问她为何不举手接新的企划案呢？她的回答是，我认为我能力不足。
我告诉她，能力不足是可以养成的，如果能力不足，但是可以养成的啊，你先接！不会我帮忙。
她摇头，拒绝了我的提议。直说，不可能。
我发现她总是把不可能挂在嘴上，永远想着这件事情不可能完成的悲观心态，导致她自己越来越封闭，视野越来越小。相对的，未来的机会也越来越小，当去年底内部讨论薪资调整的时候，她…并没有被调整到。
impossible这个字，如果一直挂在嘴上就糟糕了。I’m possible才是主管想要的。你呢？是 impossible，还是 I’m possible？
提醒主管在选丶育丶用丶留时，应该调整的心态，才能找到对的人上车。
1. 选才：找人要看他优点，而非要求毫无缺点
公司分为承平与抗战时期。假如你的企业正处於後者，每天都得奋力求生，那麽选才的关键，就是这个人可否「解决当下组织面临的挑战」，并在市场中杀出重围。
霍罗维兹就曾面临这样的抉择。他底下的业务主管已经换过3个人，再不找到合适人选，恐怕他也要跟着下台。
最後，他碰上了A。听闻A是个克尽本份的人，曾为公司找来顶尖高手丶成交大案子丶团队管理优秀，只是无法融入「企业文化」。除此之外，从经营团队到董事会都认为A的学历不够优秀丶个性让人不自在丶外表不佳，不赞成聘他加入公司。
只有霍罗维兹决定马上给聘，「战乱时期哪还有时间嫌东嫌西！那些批评都不是针对他的专业，现在最重要得是可以不可以解决当下的问题，毕竟，没有现在，哪来未来？」
2. 培育：员工训练，不单是人力资源部的责任
《KANO》的近藤教练曾说：「番人跑得快，汉人打击强，日本人善防守，这样的组合求都求不来。」但这有个前提，近藤教练身在其中，才能感受到每个人的长处。部属与主管的关系也是如此，最了解部属以及工作需求的人，只会是主管。因此训练新人的重责大任，主管也该分担，而非全部推给人资部门规画。
霍罗维兹提到，训练员工需要专业与激励，许多公司的人力资源部门都有优秀的专业训练，但能不能激励员工，却是跟直属主管有关。只有经过朝夕相处，才有办法互相了解和以身作则，进一步影响员工以後怎麽训练他的部属，最终改变整家公司。
3. 用人：没有谁最厉害，要视现况派出不同战将
如果公司准备扩张，此时有一名主管，工作表现优异，但缺乏管理大部门的经验，那我们应该让他掌管未来的大部门吗？
霍罗维兹说：「让他尝试吧！」并认为，如果因为公司扩张，就开始思考主管未来的管理能力，就得「营运规模妄想症」！
因为主观评估主管是否能符合公司未来需求，不过是一种假设，若把假设当作事实，无疑是本末倒置，所以应该以在公司内有没有人能做得比他更好为用人标准。
毕竟，管理大单位并非与生俱来的专长，必须靠後天学习，所以预先判断员工的管理能力是不可能的任务，应该以当下有谁最适合为用人标准。
4. 留人：自己聘来的员工，经营不善要自己裁员
执行长就像是船长，若船上食物不足，无法供给所有人安全返航，你要怎麽办？难不成叫大家吃少一点，还是让一部分去睡觉，但没有饭吃，或是果断地将没贡献的人喂鲨鱼，总不可能自己跳船吧。
霍罗维兹认为，自己的员工自己「裁」，当初他们相信你会带领他们找到宝藏，如今公司经营不善是谁的问题？是执行长管理无方，所以要果断承认自己的失败，并亲自裁掉每个员工，而非交由人力资源部门，因为，这个动作是告诉剩下的员工，你，很尊敬他们。
当然，最重要的要有妥善的资遣与相关补助资源，最好能帮他介绍出路。因为员工一得知自己被裁，就不会再管公司的死活，心中只在乎家人，如果无法让员工无後顾之忧，以後谁还为你卖命？
业务员在销售任何商品前，都必须从客户的角度去思考商品的「FAB」。
FAB=Feature（特色）＋Advantage（优势）＋Benefit（利益）
F指的是你的产品有什麽特色（Feature），什麽叫特色呢？例如说我卖水壶，这个水壶特别能够耐高温，这是特色；我卖房子，这个房子的建材特别稳固耐震，这就是特色。
第二个是优势（Advantage）。特色指的是商品本身的特色，但是你有这个特色，其他人可能也有。然而优势不一样，优势是指你跟别人比，有什麽和他们不一样的才是优势。
例如说，我刚刚提到的房子是用耐震钢材建造，这是特色；那优势是什麽？是我们这一个区域里面唯一一栋完全用耐震钢材所建造的，跟别人比这就是优势。我过去有一个课程叫做「正向思维锻炼」，它是培养「正向心理学概念」的课程。这课程特色是什麽？这课程的特色是里面有大量的体验活动，不会让你很呆板的学习；那优势是什麽？在於它是少数在讲解正面思考的理念时，不用一直说，而是让你亲自体验的课程。
把利益跟客户说明清楚
特色跟优势这两件事，其实大部分的销售人员都还满会说的，我发现大部分的销售人员最没有办法跟客户互动的，是在利益（Benefit）的部分。利益就是产品对於客户而言有什麽好处。举刚才耐震钢材建造的房屋来说。特色是耐震钢材所建造；优势是本区域唯一一栋；那利益是什麽？利益是处於台湾这样的地震带中，你可以住得更安全，住得更安心。
你会发现绝大多数的销售员，讲了产品特色和优势之後，却忘了连结到客户身上，没有让客户知道：「对他而言，那个利益跟好处到底是什麽？」例如我刚刚说的「正向思维锻炼」课程，它的特色是可以让你透过体验活动，很轻松的学习；优势是少数用体验的方式，在讲这个主题的课程。那利益是什麽？利益是学完之後，就像在你的大脑里面安装防毒软体一样，以後负面情绪，就不容易影响你的工作了。
业务员在销售任何一个商品前，都要先了解你产品的特色是什麽？优势是什麽？和别人有什麽不一样？最後再从客户角度来想，他有什麽好处？他有什麽利益？如果你不太能够描述利益时，就要思考：「如果你是客户，这个商品带给你什麽？」例如说这个商品带给我安全感丶这个商品带给我幸福的感受丶这个商品带给我极大的便利，让我省了很多时间。了解客户的利益之後，在销售的过程当中，就要把对客户的利益讲出来，千万不要认为客户会自动将特色跟优势内化成利益。当然很多时候说完特色和优势，客户会自己内化成「对我有什麽好处」，但不是每个客户都能够想到这个，所以业务人员销售商品的时候，很重要的是必须「把利益跟客户说明清楚」。
麦肯锡式逻辑思考，简单地来说，就是：批判性地思考（透过深度洞察，拥有自己的想法）和逻辑性地发展（浅显易懂地传达）。
其实只要在下列的各种日常生活场合中养成习惯，就能够更自然地深入思考丶进而锻炼批判性思考！
习惯1：刻意「具体地」对亲近的人诉说
和家人丶情人丶朋友或同事说话时，你是否下意识地认定「对方懂你」，而感到心安呢？
举例来说，假设亲近的某个人说「我去便利商店买点东西」时，你拜托对方：「顺便帮我买个饮料。」
如果你拜托的对象是亲近的人，或许彼此之间会有默契，对方会将「买个饮料＝你喜欢的饮料」带回来。在一般情况下，要试着刻意具体地诉说，不是「买个饮料」，而是说「我想提升干劲，帮我买提神饮料」。
日常生活中，也不要采取「顺便帮我买个饮料」这种「不具体」的说话方式，而是采取意识到「所以怎样？」的说话方式，这能够锻炼形成「批判式思考」的「思考肌力」。
习惯2：不要「跟着大家做」
两个年轻人进行了以下对话。
「你看了○○哥的脸书吗？」
「看啦。可是，我看不太懂。」
「的确，那样写的话，根本看不懂他想表达什麽。不过，我按了『赞』。你没按吗？」
「明明看不懂他的意思，你还按『赞』吗？」
「大家都按了。姑且跟着大家做，○○哥的心情会比较好吧。」
你是否曾心想「这麽一点小事，欸，算了」，如果有助於当下的情势发展，就观察现场的气氛，采取「跟着大家做」的行动呢？
众人外出用餐，思考着要点什麽餐时，有人说：「那麽，我点今天的推荐套餐。」於是其他人也说：「我也是！」
其实明明觉得别的菜色比较好，但是忍不住顺着局势，人云亦云……
你或许会认为，不过是脸书的「赞」和餐点罢了，不必那麽深入思考，但是像这样「跟着大家做」养成习惯之後，自己的选择和行动的「根据」就会逐渐淡薄。
即使是小事，也不要轻易地「跟着大家做」。并且心想「自己为何选择它」，思考这个选择的理由，试着清楚地说出「根据」〔即使没有人在听〕，就是通往「批判性思考」之路。
习惯3：从新闻标题中思考「别的事」
「国家协助男女找到对象？！ ─讨论设立『克服少子化危机基金』」
2013年，这种新闻成了话题。不仅使用国家的资金，改善环境，增加国人结婚率丶怀孕丶生产丶养小孩，更试图提供迈向婚姻的资讯和机会，给予协助。
这则新闻在各界引发了各种讨论，像是「国家终於认真地提出了少子化对策」丶「以税金协助民众找结婚对象未免太奇怪」等等。
「国家协助男女找到对象」，十分像是资讯节目中会出现的标题，但重要的不是只将新闻「作为话题」，而是试着对这则新闻进行批判性思考。
思考「So What?(所以怎样？)Why So?(那是为何？)」，就会发现到光看「国家协助男女找到对象」这个标题时没有察觉到的事。
在此，请进一步思考「So What?(所以怎样？)」一生未婚率高，会对国家带来哪种问题呢？
少子高龄化的情形继续下去的话，对年金丶医疗丶看护等社会保障体系和经济体系所造成的影响甚巨。
正因如此(虽然有实效性的问题)，才会传出国家不惜编列预算，试图协助男女找到对丶结婚丶生产这种新闻。
像这样针对日常听到的新闻，批判性地思考，会逐渐看见其背景丶意义，或者别的观点。
习惯4：在冲动购买前思考
「这个好便宜，买吧！」在偶然经过的商店中，看到其他店没有打折的商品标示着「仅限今天六折」，你是否不禁心想「现在不买怎麽行」呢？
其中，真正具有价值的商品，也有可能是因为某种原因而变便宜，在冲动购买前， 请先冷静一下， 批判性地思考：「 对於自己而言， 它是否真的『 非买不可？』」
话说回来，若是「真正必要」的东西，说不定不管价格如何，你早就买了。假如不是偶然经过正在打折的店，就不会买的话，今後也有可能不会买。
这麽一思考，冲动购买的本质其实不是获得那个「东西」本身这个目的，或许得到「便宜买到了(尽管如此，还是有支出)」这种满足感才变成了目的。
心理学中，有种「锚定效应」(Anchoring Effect)。这是指一种特定的资讯或条件令人印象深刻，对於之後的判断或行动造成影响的心理效应。
即使是日常中购物这个行为，也请不要受到折扣价格所惑，请对照自己真正的目的，心想「这个真的非买不可吗？」试着养成深入思考的习惯。
习惯5：区分事实和意见
接下来的句子中，有几个「事实」呢？
「最近伤风感冒流行，所以有许多人戴口罩预防。」
正解是「零」。话说回来，伤风感冒流行是怎麽一回事呢？医学上没有「伤风感冒」这种疾病(疾患)，为求方便而将病人向医生诉说「咳嗽」丶「发烧」丶「鼻塞」丶「全身感到倦怠」等症状，归为「伤风感冒」，实际上，它是各种疾患的总称。
因此，成为「流行」时的前提「伤风感冒」本身，若不弄清具体而言它是怎样的症状，要思考预防对策也很困难。
虽说是「预防伤风感冒」，但是症状的范围太广，难以预防所有症状。
「有许多人戴口罩」，也有可能只是碰巧在场的人们都戴口罩而已。光凭主观的资讯，可以说「有许多人戴口罩」吗？也就是说，「多」的定义模糊，这也不知道是否真的多。
和人们对话的过程中，这是常见的事，若是进行批判性思考，尽管乍看之下，感觉对方说的是「事实」，其实其内容也经常不过是说话者的「意见」罢了。
当然，和亲近的人闲聊的过程中，即使「事实和意见」混杂，只要能够乐在对话中即可。但是，一面刻意地区分「事实」和「意见」，一面听对方说，有助於打造「批判性思考」的习惯。
习惯6：试着成为苏格拉底
人无论对自己或对他人，对所有觉得正确的事丶奇怪的事发问，才是最卓越的。
古希腊哲学家─苏格拉底对所有事情「设问」，一面厘清它的本质，一面提高人性。
这又称为「苏格拉底法(苏格拉底问答法)」，透过问题，试图从自己或他人心中，引导出更佳的答案。
举例来说，如果对方说「顾客满意很重要」，便试着问「顾客满意究竟是指什麽？」；如果有人说「背叛别人不好」，就试着问：「你觉得背叛是怎麽一回事？」。
面对任何发言，都不要直接照单全收，而是试着设立某种「问题」。试着意识到苏格拉底这种做法，也是通往批判性思考的捷径。
习惯7：不要纵容模糊的用词
以下是某上司和属下的对话。
上司：「先前那件事还在进行吗？」
属下：「啊，那件事啊。好像进展得不错。」
上司：「那麽，拜托请尽早完成。」
属下：「是，我会再向您报告。」
这是常见的对话，但是，你不觉得哪里不对劲吗？
上司以「先前那件事」表达，属下「自认为晓得」上司在指哪件事，但不见得掌握了同一件事。
此外，尽管属下针对进度说「进展得不错」，也不晓得是否顺利，尽管进展到了一定程度，是否发生了什麽问题而停止进展，上司也必须确认这一点。
上司也设定了「尽早」这个模糊的期限，没有具体地指示要在何时之前完成。属下接下来的回答也是「我会再向您报告」，不清楚何时，以及报告何事。
像这样一一批判性地「吐嘈」，会意识到「这样行不通」，但是在一般的对话中，即使事情在逻辑上说不通，也会没来由地理解。
正因如此，若是在平时纵容模糊的用词，在重要的时刻时，「进展不顺利」这种结果就会摆在眼前。
可从观察拖延者的「行动」与「记忆」两方面，透过改变工作方法与传达讯息方式，让部属如期完成工作。
观察行动：依部属遵守期限状况，预留转圜时间
一般而言，工作者在期限内完成工作的状况，可分成3种：
1.总是信守承诺丶遵守期限，从容行动：这种类型的工作者，令人安心丶放心，值得信赖，因此只要如期传达工作期限与排程，对方就会自动在期限内完成份内工作。
2.虽然老是拖到最後一刻，但还是遵守期限：面对非得到截止期限最後时刻，才会完成工作的人，为了避免有突发状况产生，例如所完成的工作品质不如预期，在传达工作期限与安排工作排程时，主管至少要多留一天能够转圜的时间。
3.总是拖延，就是不遵守期限：不管如何三令五申，要求务必准时完成，就是做不到的人，主管在传达工作期限与安排工作排程时，至少要多留3天转圜时间，以免因对方一拖延，造成整个团队的灾难。
观察记忆：留意部属是否记下期限，随时提醒
除了观察行动外，也要留意部属是否有将工作期限记下来，通常可分成3种状况：
1.讲一次，就会记得并遵守期限：面对这类型的工作者，主管只要在期限截止前，再与对方确认一次即可。
2.会随手记下期限，但没有提醒个二丶三次，就会忘掉：不只要在期限截止前确认，过程中，还要与部属多确认几次，询问工作进度，确保可在期限内完成。
3.不遵守期限，也不随手记下来：要求部属准备笔记本，当场督促他们记下截止期限，接着，在执行过程中还要多确认几次，直到工作完成为止。
若是经过上述做法，还是无法改善拖延状况的话，主管最好与部属深入访谈，确认是因为工作量负荷过重，还是工作技能有待加强，绝不可姑息拖延一再发生。
互聯網時代，新創公司的３要
1.需要一套新產品開發流程
一般來說，新創公司的資源不僅有限還很吃緊，因此必須要想辦法用對地方。有創業經驗的朋友都很清楚，雖然已編織了偉大的願景目標，但對於產品方向的下一步發展會是如何？卻經常是膽戰心驚，不知道會不會一腳踩空，跌入萬丈深淵。
新創產品最終要能成功上市的關鍵要素就在於，是否有一套紀律完整的新產品開發流程，對產品經理來說，能夠充分掌握流程、了解運作細節，自然有助於新產品開發的進程。
2.需要不斷地進行測試
根據哈佛商學院高級講師施卡爾．高希（Shikhar Ghosh）的研究指出，有75％類似的新創公司的產品最後都宣告失敗。因此，要想提升新創產品成功的可能性，相較過去，就要更重視消費者回饋意見、反覆調整產品設計，以期符合用戶需求。
對產品經理來說，優秀的產品能說出使用者心裡的話，所以正式推出前（如：A/B Test），最好有周密的測試過程，蒐集大家的使用回饋。新創公司可能會拿公司小、產品還不成熟或是流量小當藉口，其實如果能找3～5個使用者做深度訪談（in-depth interview），其效果也會超過A/B Test所帶來的效益。
3.需要具備商業知識
根據過去輔導新創公司的經驗，最常遇到的狀況就是—「錢燒太快」。有一部份原因很可能是真的資金短缺，但絕大部分都和創辦人（一般來說創辦人得兼具產品經理的角色）的商業知識有關，例如：對於商業策略的分析較薄弱、缺少經營數據的敏略度、對財務報表不熟悉等所致。
策略的好壞對於新創產品的成功與否，著實扮演相當關鍵的角色。過去有很多產品的失敗是因為策略出了問題（如：Htc定位高階手機市場，忽略中低階手機的佈局，讓華為、小米、中興有機可趁），身為新創產品的PM不可不慎。
多數新創公司的創辦人都是技術出身，會將重心聚焦在產品的技術核心上也是理所當然，相較之下對產品相關的經營數據就顯得無法得心應手，產品失敗的機率自然大增。
財務報表就相當於公司的外衣，外衣的美醜好壞雖然並不一定與內涵相符，但卻是第一眼印象。財務報表是公司營運狀況及經營結果的產物，公司過往可以在財務報表上明確表達，要了解一家公司的體質是否良好，閱讀財務報表是直接且迅速的方法。
要讓新創產品學習商業知識的方法，就必須要讓產品經理有機會參與相關的培訓課程並適時的指派新產品專案加以磨練，如此方能培養出更全方位的產品經理。
互聯網時代下的新創公司是一種典型的快速迭代的創業模式。「產品經理、設計師、工程師」是新創公司需要具備的三種角色，也是最小的作戰單位，而產品經理的角色尤其關鍵，不僅是帶領團隊往前衝的火車頭，更是直搗黃龍的作戰指揮官。
記住！新創公司的KPI不一定用盈利來判斷，能夠黏住用戶才是最大的成功。
互联网时代，新创公司的３不
1.不要为了差异化而差异化
多数新创公司成立之始，必定是以新技术做为产品开发的驱动力，而新技术也将是未来超越市场竞争对手的关键所在，但若是新技术尚未发展成熟或是钻研还不够深入时，势必会带来诸多不可控的风险（如：产品开发进度delay，将可能导致营运资金短缺）发生。
虽然说新产品（服务）在规划之初必须要有差异化（Differentiation）策略，但是产品经理要注意的是：不能为了差异化而差异化（例如，过去要如何打开手机背壳丶如何拿出sim卡，对笔者来说就是一场噩梦）！反而更要深思该产品（服务）除了差异化之外，是否具备优越性（Superiority），简单说就是能否为顾客带来与众不同的价值（例如，王品集团的餐饮不一定是该领域最好吃的美食，但结合了其服务流程的优越性，就发挥出1+1 > 2之综效）。因此，唯有结合差异化及优越性策略才是新产品（服务）之胜利方程式。
2.不要为了追求完美而太理想化
新创公司往往都会有一股想要改变世界的雄心壮志，因此对於产品的要求很容易陷入理想化，各项功能需求都是业界最优丶也是最完美的规格，当然更容不得其他人的批评指教。产品经理要注意的是：产品是用来「解决」客户的问题或是「满足」其利益，本身不一定是「完美」的！
如果其他人会批评，代表对产品有更多期望，不是吗？换个角度想，如果这些批评是来自於产品相关的利害关系人，总比产品到市场上被验退来的好吧！所以，成功的产品经理追求的是产品的「极致」，而非「完美」！
新创公司要学习割舍！把简单的事做到极致就是专业！
3.不要为了赶进度而牺牲品质
新创公司除了要把产品做到极致之外，就是得和时间赛跑，毕竟时间就是金钱啊！话虽如此，但也不能急就章，为了抢快丶赶进度，在基础功能未完善丶内部测试未通过的情况下，就仓促上场。产品经理要注意的是：互联网时代，用户的忠诚度非常低，产品的第一眼感觉及使用的经验就很重要了，如果产品让使用者看到不该出现的bug，相信很难再挽回用户的心。
运用MVP（Minimum Viable Product）的精神，用最快丶最简明的方式建立一个可用的产品原型，以满足市场上的早期采用者（early adopters），应该是个好方法。而产品最终丶最完整的功能特色，则取决於这些早期采用者的回馈，反覆进行调整。
产品原型制作的好处是，除了能够提早在产品上市前发现问题（如：产品特点有遗漏丶误解或混淆），进而降低产品成本之外，更能预防新产品「仓促上市丶狼狈下市」发生的可能性。
我们经常会看到有些人做事情非常熟练，不但快手快脚，而且不慌不忙丶气定神闲。心中不禁油然产生钦佩之情，同时也认为他的能力很好。
对一样事情从「不会」学习到「会」，学会了以後持续做，做久了自然能熟练，所以这是「习惯成自然」。而且只要是稍有营运规模的组织，对於一样事情该怎麽做？如何做最能达到高品质高效率？都是经过规划设计而早有全套的标准作业流程（SOP）。换言之，只要假以时日，每个人都能够从生手变熟手，同时是品质效率很好的「熟手」。
因此，熟练丶熟悉丶熟手，这都只是时间问题，无关乎「能力」。所以，熟悉并不等於能力。
但是，熟悉以後若能进一步精进到「熟能生巧」，则是在熟悉事物的过程中，不断的理解丶体会并逐步融会贯通下，而有自己独到的体悟。不但能妥善处理各种艰难的问题，并且还能改善提升既有做法。这才是「能力」。
因此我们要特别认知，当一个人因为入行较早，而对该行业较了解丶人脉很熟悉後，要成为该领域的「熟手」并不困难。但是，若是因此而误认这就是能力而自满，不再去用心钻研丶改善提升而淬练出真正的能力，那麽，一旦其他资浅的生手变熟手，原有的优势就不复存在了。
而且，若你身处的是发展较久的产业，身在这产业的人已经很多，熟悉产业早已不再是少数人的专利，只靠熟悉是不存在优势的。
再者，虽然人脉相当重要，但是发展成熟的产业竞争已经非常激烈，企业要能持续提升竞争力，必然会更加理性思考对企业营运最有利的条件。
因此，「人脉」与「关系」便会逐渐弱化为润滑剂丶强化剂的角色，而不会是决策的主轴。更何况人事会异动，没有真正的实力而只靠人脉关系，也无法长久保住生意。
因此，迷失在「熟悉以为是能力」的人，应深切理解这些道理，并用心去体会培养真正的能力。当然，主管不要在不知不觉中，误把熟手当人才，长期部门将培养不出真正的干才，陷入组织中空的窘境。