2015年，DHL获得人力资源顾问公司怡安翰威特（Aon Hewitt）评选为台湾卓越最佳雇主（Best of the Best）。DHL内部的员工满意度调查（EOS，Employee Opinion Survey）也显示，近九成的员工认为DHL是个好雇主，觉得在这家公司上班是一个骄傲。
以员工听得懂的语言传达政策，从上到下想的丶做的都一致
对许多管理者来说，最常见的疑惑就是，「到底要怎麽做，才能让员工跟自己一样投入丶把事情做到最好？」答案其实很简单，就是让他们「想得」跟自己一样。
「主管最重要的责任就是沟通。」DHL总经理朱耀杰说，想要让组织从上到下「想得和做得」都一样，主管在传递任何决策时，每往下一层，都一定都要把内容「翻译」成员工能够理解的讯息，也就是他们「具体应该做些什麽事情」。
在此同时，为了避免讯息在由上而下传递时，发生很多人都玩过的「传话」游戏的状况，内容经过层层转译之後失真，主管在传递完讯息後，最好能回头确认员工听到的内容，跟自己所说的是否一致。朱耀杰自己就常常直接走到第一现场，探询沟通後的实况。
另一个增进沟通成效的机制则是，聆听员工的声音，允许员工在任何时间写信给总监或总经理，提出他们观察到的问题以及解决方法，再由公司执行。
朱耀杰提醒，不论是何种形式的双向沟通，管理者一定都要记得後续追踪。「如果员工跟你讲了，结果你没有做，或是做了也没再回头跟他说，员工就会觉得讲了也没用，反而愈来愈疏远。」
愿意协助员工解决困难，是主管最重要的职责
密切的双向沟通，不仅能够确保组织上下一心，主管也能随时掌握员工的工作状况。DHL行销传播部经理方丹凤就有过这样的经验：她曾经卡在一个难题上，正巧总经理出现在她的办公室，彼此讨论一番後，「他就告诉我可以走哪一条路出去。」
对朱耀杰来说，一旦发现有人跑得比较慢，或是在原地绕圈子，主管优先要想的事情应该是，组织是不是有哪些流程或制度造成了这样的现象，而不是归因於员工个人的能力。
「每年在EOS中得分最高的主管，通常不是最亲切的人，而是愿意解决员工困难的人。」这类主管不只会在员工遇到瓶颈时，陪着他们一起执行，了解过程中究竟有什麽困难丶需要什麽支援；甚至会用非常多的时间，去检视各种可能让员工晚下班丶做白工的问题，再逐一解决它们。
培养员工自主判断的能力，先教导而後放手
然而，主管的时间和精力都有其极限，无法事必躬亲，最终还是得仰赖员工自己做出决定。朱耀杰说，DHL的员工常常要自主判断，而且牵涉的都是「飞机要转降哪里？该停留多久？」等成本很高的决定。主管能做的丶该做的，就是教导而後放手。
一旦发现员工在A跟B之间的抉择挣扎时，朱耀杰会先分析A跟B的利弊，整个逻辑走过一遍，先替他做出决定，「等到第二次时，就换他自己要做决定。」
在讲求货件准时送达的快递服务业中，DHL投了很多资源在培训上，尤其是栽培好主管，因为他们是最直接影响员工满意度的一群人。
为什麽不把资源投到硬体上，提升营运效率？朱耀杰说，只要设备够好丶流程够流畅精准，物流一定可以有90%准时率，但是如果要继续进步到100%，只能仰赖每一个员工竭尽全力丶多付出一点的投入，才有可能让组织从成功迈向卓越。