Month: September 2015

Google努力打造健全的企业文化与内在报酬制度，例如强调企业使命丶追求透明度丶让员工有发声权丶给予大家成长与失败的空间丶提供大家合作互助的设施。但除此之外，我们也针对外在报酬细部微调，主要有四大原则：

不公平待遇。
奖励，不以金钱至上。
打造鼓励散播爱的环境。
如果立意良好，失败也有奖。

不公平待遇：愈优秀，领得愈多
业界薪酬制度所谓的最佳实务，是先搜集每个职务的市场行情，再订出薪资可以偏离行情或其他同仁薪资的幅度。企业通常允许的上下限幅度是市场行情的两成，如果表现特别优异，甚至可以给到行情以上三成。绩效一般的员工每年加薪2%到3%，绩效杰出的员工则可能加到5%至10%，幅度依公司而定。这种制度会导致奇怪的结果：绩效杰出的员工一连拿到大笔加薪後，随着薪资逼近公司订出的金额上限，加薪幅度愈来愈小，最後连加薪机会也没有。

不管你是业务丶会计师，还是工程人员，假设你工作表现优异，对公司贡献良多，第一年公司帮你加薪10%，但第二年加薪7%，第三年只有5%，没过几年，幅度不是跟绩效平平的员工一样，就是再也没有机会加薪！在员工奖金与股票奖励两方面，多数企业也有类似的幅度限制。就算及时获得升迁，争取到加薪，但不久又会到达这个职级的幅度上限。

这样的薪酬制度显然有瑕疵，却受到多数企业采行，企业一来是想控制成本，二来是认为，同一份工作的绩效高低差别不会太夸张。但这麽想就错了。《赢家通吃》（The Winner-Take-All Society）书中预言，薪酬不公平的现象会愈来愈严重，而且出现在愈来愈多工作，因为顶尖人才更容易窜出头，更愿意往其他地方发展，为雇主创造价值之馀，更能要求拿到更高比例的报酬。洋基队深知这个道理，最佳球员不但薪酬最高，而且表现维持出众。

但问题是，一个人的贡献很有可能快速累积，成长幅度高於加薪幅度。事实上，史丹佛经济学教授拉吉尔（Edward Lazear）认为，一般人刚进入职场前几年，贡献高於报酬，但後来则变成报酬高於贡献。也就是说，公司的薪酬调整不是不够快，就是没有弹性，无法给予顶尖人才应有的薪酬。

面对这样的窘况，顶尖员工只好选择离职。如果你学得很快，表现又是一流，希望薪酬能反映出你在公司的价值，最好的方法就是离开企业内部的垄断市场，转进自由市场，也就是找新工作，依照你的真实身价与对方讨论薪资，再离开老东家。这正是劳动市场的现象。

其他企业为什麽不这麽做？
企业为什麽不挽留表现一流或潜力无穷的员工，反而制订一套薪酬制度赶走他们呢？这是因为企业误解了公平的定义，所谓的待遇公平，并不是指同工同酬或差异幅度不超过20%。

公平是做到薪酬与贡献呈正比。因此，薪酬应该因人而异，差距可以很大。比尔盖兹的看法更激进，据说他认为：「同样是车床操作员，高手的薪资比功力一般的高出好几倍，但如果是写软体，神人级的价值比一般人可以多出一万倍。」软体工程师的价值区间或许比其他工作还大，但厉害的会计师虽然抵不上一百个能力平平的会计师，但绝对可以赢过三丶四个以上加起来的价值！

在Google，有时候两名员工做同样的工作，但贡献度却差了100倍，这样的差距也会反映在薪酬。比方说，甲拿到金额1万美元的股票奖励，工作领域一模一样的乙，股票奖励却可能高达100万美元。这虽然不是常态，但几乎在每个职级，薪酬差异都在300%到500%之间，而超越区间的薪酬，也所在多有。事实上，Google常会出现有些员工虽然「资浅」，但薪酬远高於「资深」但表现一般的员工。

若要依贡献比例奖励表现异常优秀的员工，必须做到两件事。

第一，要非常了解该职位的贡献程度，也要知道他的表现有多少是来自环境因素，例如：市场趋势刚好有利吗？有多少是团队努力或品牌效益？是短期成就还是长期成就？评估完贡献程度後，再看有多少预算，决定薪酬的分布曲线。如果最佳员工的贡献是一般员工的10倍，他的薪酬未必要高出10倍，但我觉得至少要5倍以上。在这种制度下，若要不超过预算，只好给予表现较差丶甚至表现一般的员工更少的薪酬。开始落实时一定会不习惯，但往好处看，这样一来可以留住顶尖员工，也能激励其他人追求进步。

第二，要让主管通盘了解这套奖励制度，向拿到奖励的最佳员工说明，而当其他员工问起，也能向他们解释为何奖励这麽高，绩效要做到什麽地步才能拿到。

换句话说，极端奖励的分配要公平公正。薪酬奖励的差异区间这麽大，却无法解释原因，又没有明确指示员工应如何具体改善才能达到最佳水准，这样只会造成嫉妒和怨怼。

多数企业不采这样的奖励制度，原因或许正是如此。员工薪酬相差两倍丶甚至十倍，管理起来虽然不容易，但流失最厉害丶最有潜力的人才，岂不更教人扼腕。讲到这里，让人不免思考，哪种企业才是待遇不公平：是给予顶尖员工远超过平均的奖励呢？还是一视同仁，每个员工都拿到一样的薪酬？