已故的伦敦商学院管理大师哥夏尔（Sumantra Choshal）曾指出管理思潮的巨变：从策略转向目标（purpose），从结构转向过程（process），从系统转向人员（people）。少了这3P，主厨的管理菜单就索然无味。
主厨是天生的领袖，但他们在人力资源的管理却一向恶名昭彰：员工互相追来赶去丶叫嚣丶脏话满天飞，菜鸟还活该被欺负。传统的厨房管理方式就像军队，这正是「怕热就别进厨房」这句谚语的由来。但莱斯认为，一个运作顺畅的厨房应该只听得到点菜和碗盘碰撞声，是相当安静的。
雷丹诺也说，他不是个厨房强人，他喜欢团队合作，让工作环境愉快而充满学习机会，「在压力大时保持冷静，就是一个不错的示范，」如邻家男孩般风趣的英国当红主厨奥立佛，也是这个典型。
第1P：负责任，心胸广
主厨不是独裁者，但是要有肩膀，把自己的名声放在第一线。「主厨的风格会表现在餐点上，那正是吸引顾客的主因。所以太鼓励创新也不好，招牌菜的口味不应该变来变去，」莱斯说。主厨的指令得清晰，谁该在何时做什麽事，都得说清楚。
灵活丶完善的组织架构是达成任务的必须条件。 伟大的主厨也绝不口出恶言，因为展现专业绝对比斥责有用。主厨应该是边做边学，以身作则，部属能够学习，知识才得以传承。
由於餐饮从业人员的离职率奇高──新人在前3个月的离职率高达63%，所以主厨必须不断寻找新血，并且用开放丶直接丶诚实丶严格的方式加以训练。
搞办公室政治这套绝对行不通，毕竟马基维利（《君王论》作者）对做菜一窍不通。 直言不讳是必要的，所以主厨必须有接受批评的雅量。
但在短期绩效为重的环境中，人们不是把批评当成建设性意见，就是负面情绪的出口，主厨必须立即处理这种情绪冲突，制止丶遗忘丶然後继续工作。知识会藉由直言批评迅速传递给有抱负的厨师们，但也只有脸皮够厚的人才能存活。
第2P：守流程，重品质
谈到从每一道流程中挤出最後一滴时间和金钱，却不牺牲品质，主厨的功力绝对不输戴尔电脑（Dell）。「最高境界就是没有任何东西会被丢掉或浪费，好的管理一定可以省钱，」《居家管理》的作者碧通太太在19世纪中就领悟了这个道理，主厨根本就是「全面品质管理」（TQM）的象徵。
在东京开设日本料理店的库克指出，历史悠久的日本料理系统是固定的，没有太多创意空间，料理师父们得花好几年去记住一连串数字。但不论世界各地，严格遵守流程是达成品质一致的必要条件。
第3P：有使命，展热诚
主厨们往往不只把烹饪当工作，它更是一种「使命」。不论是经营者或已经得到「米其林」的星星，他们还是习惯一早上菜市场找寻食材，随时都准备卷起袖子，没有任何创业家比主厨更亲力亲为。主厨对自己的产品充满「热情」──尽管这个字眼在商场上已被过度使用，但没有热情绝对当不了好主厨。
事实上，厨房可以被视为创业的摇篮，因为它的组织文化就是「活在当下」，把繁文缛节减到最低，而主厨更必须什麽都懂。
身为创业家，主厨追求完美就像着了魔一般，了解目标顾客的需求，而且比竞争者更能满足他们。 凯勒是加州一家被誉为世界最好的餐厅之一的主厨兼经营者，他的朋友如此形容他：「凯勒亲自剪裁洗碗区的塑胶垫，他也曾跪着擦拭上菜柜台的底部。一个伟大的主厨知道，他的世界不是名牌餐具和明星顾客，而是百万个细节。他对员工也是如此一视同仁，他有一次指着一位洗碗工说：『他是这里最重要的人！』领导人的价值观和行为影响整个组织，从侍者丶厨师丶清洁人员，每个人都会以他为标准。」
当许多执行长黯然下台的同时，主厨的故事适时地提醒经理人，管理的第一要务是「把事情做好」，而不是「薪水领多少」。真正的管理，绝对是一门人员丶目标丶程序精密调和的艺术。
英国打算兴建HS2高铁，连接伦敦及伯明罕以北的各大城镇。
