对问题员工仁慈，就是对好员工残忍

大多数的主管不愿让问题员工下车离职，表面上是对问题员工仁慈，但实际上却是对好员工残忍，更付出了整体团队绩效不佳的代价。

一个偶然的机会，与一个基层的副主管一起出差，同行的期间，聊起他所属单位的状况：印象中这个单位绩效不错，本想藉机会鼓励一番，但没想到他谈起一个组织上敏感的问题。

他告诉我：他单位中有一个老同事，长期无法完成任务，工作都是其他同事紧急救火之下才能完成，所有的同事对此都十分困扰，但他的主管仍然继续忍耐，弄得他这个副主管也不知如何是好。

回来之後，我立即找他的主管询问此事。这位主管的说法完全一致，这位有问题的老员工确实存在，他也为此困扰不已，而且也已采取了许多补救措施，但都没有成效。我忍不住问他：既已经出了这麽多的事，那为什麽不把这位问题员工适当「调整」？我所谓的调整指的是调职丶减薪丶资遣。这是对问题员工不断训练丶要求改善之後，仍然无法有效提升工作能力的最终不得已的作为。

这位主管看着我，满是狐疑的回答：何先生，你不是也教我们要体谅丶要视员工为家人丶要给他们机会学习改善吗？这位主管觉得自己是好人，要给问题同事机会。

我继续问：那你知道这个人已经严重影响单位的工作绩效吗？你知道所有同事对你继续容忍这个人已经十分不满吗？他回答：如果不是受到这个人的拖累，他的单位绩效会更加傲人，但他确实不知道其他同事已经忿忿不平。

我不能不承认中国人确实是情感多於理智，每一个人都想当好人，每一个人都不会也不想当坏人，尤其是当我还不断强调主管要视团队为一家人，尽力去照顾与协助每一个人，因此这位主管会持续不断的给这位问题员工机会，甚至察觉不到整个团队的不满，而自觉自己做的是「好主管」该做的事。

我自己其实也有这个困扰，对许多老同事丶资深员工，虽然已经明知他们跟不上进度丶明知他们一再犯错，但我也常常「一再」的给他们机会，因为他们在公司已经很久，「没有功劳，也有苦劳」，我实在不忍心断然处置。大家都知道我是彻彻底底的「妇人之仁」，我自己也知道这时候我是不折不扣的「滥好人」。

问题是「滥好人」的下场如何？我的忍耐丶记忆中没有救回任何一位问题员工，最终他们都还是免不了离职，但代价是全体同事的不平与愤怒丶差异是这些离职的问题同事，没人怨我，因为我已尽其所能协助他们。不过我付出了整体团队绩效不佳的代价，成就了我自己「滥好人」的声名。

现在我知道，大多数的中国人，都有「滥好人」的基因，因情感胜於理智，而主管怯於行使规过劝善的权力，更不愿让员工下车离职，但是对问题员工仁慈，就是对好员工残忍，大多数主管想过吗？