「成功的人=你遇到的人＋你们共同创造的事物」，我们所认识的人丶我们结交的朋友丶我们的人脉，很大的程度上，决定着我们是否会成功；掌握人脉，就是掌握自己能否成功的关键。

专家提出了许多实用的建言，用来帮助自己打入关键人脉圈，建立自己的关系网络，让自己认识自己想认识的人。

人脉拓展最困难的地方在於，有时我们会想从陌生人开始拓展人脉，我们想要认识新的人，并且为了这件事做足准备，但人脉的拓展，应该从已经认识的人开始，也就是你朋友的朋友。先锁定与你关系最好的朋友，再认识他们的朋友，同时，这件事应该平时就要开始展开，别等到自己孤立无援时，才发现没有人可以帮助自己。

别当攀关系的傻蛋
许多人以为将名片发出去，就算是替自己拓展的人脉，但这种拓展人脉的方式不仅无效，还浪费了许多时间。提出了6条建言，别让自己成为一个只会攀关系的傻蛋。

1.别闲扯哈拉
聊天时要言之有物，让人觉得诚恳，而不是只会闲扯哈拉，学会恳谈永远比只会闲扯还要来得好。

2.别尽聊八卦
八卦永远聊不完，但若只会聊八卦，聊久了当大家都认为你是一个只会聊八卦的人，你同时也失去了他人对你的信任。

3.别空手投入
要拓展人脉，你得有先东西，你必须成为一个有价值的人，别人才愿意认识你，你必须创造自己能够让别人愿意认识你的价值，而不是只靠嘴上说说。

4.对下面的人别太刻薄
永远要诚心待人，如果你是主管，别对下面的人太刻薄，否则有天当你失利时，下面的人就会开始落井下石。

5.行事要坦荡透明
拓展人脉一切以「开诚布公」为原则，只有行事坦荡透明，才能与人建立深厚的关系。

6.别太有效率
别太有效率是指，别为了节省时间而敷衍了事，人脉拓展需要的是展现你的诚意，重要的是与人建立可信赖的关系，如果只是发送大量 email，对於拓展人脉没有太大的帮助。

做主管的最怕的是躲在象牙塔里思考， 不知市场变化以及客户需求， 却又掌舵指挥权，这样的决策结果， 很容易就偏离了市场。

在一个演讲场合中，我遇到一个有趣的问题，「我的主管总是坚持己见，後来客户要的提案就是我当初的想法。但是官大学问大，我听他的後果就是白做工，以後碰到这种问题，我该怎麽办？」

我问提问者，主管有无参与客户提案？提问者摇头。因为时间关系，我无法了解全貌，只能就原则性的回答他。我建议两个选择，一是去说服你的主管，大胆用你的提案一次，并且要有信心拿到案子，你才继续有自主的权利。二是带你的主管一起去提案，让他了解被客户否决的原因，并让他有机会可以解释，如果他那麽坚信那是个好提案的话。

在我们公司，专案负责人不见得是主管。谁是专案负责人，谁就要参与策略与执行，并懂得运用资源完成任务。主管反而是扮演支持的角色。如果主管想强力介入，就要走进战场，就算没赢也要知道原因，体会前线的战况以及客户问题，以作为下回改进的参考。

比赛时临场感是很重要的，没有参与战场的主管，别想纸上谈兵就想做个好将军。主管可以适度提醒，但是要下策略就要负最後的责任。而前线战士也要沟通战况，表达自己的立场与看法，隐藏自己的想法，只会让主管做出不适当的判断。

我以前在企业内曾经担任过广告文案的工作，最经常碰到的就是跟创意人员意见不合，有一次创意总监把我的文案丢在地上，骂我写这什麽东西。我当时年轻气盛，当场跟他吵架，後来一想，倒不如找他跟业务部门开会，最後他了解业务部的压力，反而回过头来力挺我的版本。

相信这样的情节经常在广告公司上演，也许一起面对客户更能让创意人员有临场感。所以主管们或创意人员不要远离了客户的战场，这样下的决策和思考才能符合市场需求，与专案人员并肩作战才能发挥战斗力。

做主管的最怕的是躲在象牙塔里思考，不知市场变化以及客户需求，却又掌舵指挥权，这样很可能决策偏离了市场面，除非他适当授权。但是站在一线上的专案人员，也应该知道如何做好清楚的报告和沟通，让主管可以支持你的提案。否则折损的岂是提案失败，而是整个团队的士气。