大多數企業依然採用「邊做邊學」式的職場訓練，然而根據研究，適合傳統學習法的員工只占10%，剩下90%的員工，其潛力可謂被白白荒廢。重新設計你的育才計畫，就從找對人、選對方法、創造對的環境開始。
根據研究，組織內的積極學習者占全數的10%；這些人在任何環境中都能不斷主動學習，激勵自我成長；但組織中更多的是需要目的驅使的被動學習者（60%）和拒絕學習者（30%）。這項結果明確指出OJT僅適用於少數積極學習者的缺陷；人才培育計畫亟需更縝密、全面的設計考量。
第一步：選對的人，集中資源培養
在資源有限的情況下，為避免浪費時間亂槍打鳥，企業必須仔細挑選值得投資的「接班人」人選。關於好人才應該具備哪些共通特質，酒井穣提出幾點看法：
1.具「識人力」，懂得活用他人特長：
- 積極提拔比自己更優秀的人；
- 能即時更動責任分配，依照個人能力指派任務；
- 能預見、解決並避免團體內的對立。日本企業界有句廣為人知的俗語：「A級的人能帶來A級人才，B級的人卻只能帶來C級人才。」意指對自身能力缺乏自信的人，會因為害怕被其他人超越，阻撓或避免引薦優秀人才，久而久之拉低企業的整體素質。
好的人才不但應該具備無私的識人能力，更懂得活用個人特長，避免對立，爭取企業最大利益。
2.具「社交力」，不介意被開玩笑，且能幽默以對：
在商業領域，人脈就是一切；良好的社交力即是管理、維持人脈的最大武器。社交力同時也是「討人喜歡」的能力。能力優秀的人，常無意間引發他人的敬畏或忌妒心態；更常因人際關係緊張，距離成功總差那麼一步。懂得識人，更要懂得相處待人；不排斥被開玩笑的人，通常更具有親和力與柔軟身段，於公於私都會受人歡迎。
3.具「反省力」，不歸咎他人，視成功為運氣：
自滿是自我成長的最大阻礙。成功的人有種共通的思考習慣：失敗是自己的失誤，成功則是一時的運氣。隨時懷抱危機感與對成功的謙卑態度，才能留給自己進步的空間與視野高度。
第二步：用對的方法，因材施教
企業必須了解教育的適才適時性，在對的時間，以對的方式因材施教，以求最大功效。依據個人工作熱情（Will）、能力（Skill）兩項指標，酒井穣認為可將工作者分為4種類型，設定不同的教育方式：
1.充滿幹勁，能力超群：
面對這類求之不得的人才，最適合的方式是透過授權，讓他們的才能得以自由發揮。
2.具良好能力，卻有氣無力：
面對這類工作者，在給予粗略的工作指示後，可以採用教練式領導（coach）積極地介入指導，幫助對方激發潛能、找回自信。
3.有高度熱情，能力卻無法匹配：
最棘手的類型，同時需要詳細、具體的工作指示與個人化的貼身指導，軟硬兼施。
4.沒有幹勁也缺乏能力：
此時過多的介入與關心可能引發反感。最好的方式是給予明確的工作任務，使其一一完成目標後建立個人自信，從中培養個人興趣並累積能力。
在選定人才，制定教導方式的同時，企業也必須做好準備。作者認為，公司對於尋求的目標人才，應該具備清晰的圖像，並盡量將其具象化、言語化，讓員工清楚了解公司想要的是具備哪些能力的人才，得以自我鍛鍊、學習。當這些準備工作完成，再展開培育計畫。
人才育成精神，必須扎根於企業文化，自各方面鼓勵員工再學習、再提升；因此，首先必須在公司內創造樂於學習的風氣。酒井穣現今任職的網路公司Freebit提供員工每個月一萬日圓、不限書籍種類的購書津貼；其目的即希望藉由員工在互相分享新資訊、新知識的同時，以毫無壓力的方式，群策群力增加公司全員的學習機會。
任何Freebit的新進員工，在入社之際，都被要求寫下一封「寄往未來的信」──收件人為3個月後的自己；信件內容絕對保密，僅有收件者得以拆信閱讀。在信上，許多人會寫下對未來的期許和目標，或是目前的不滿與煩惱；有些人甚至留白。酒井穣希望藉由寫信，提供每個社員對「未來的自己」的想像機會；以各種方式思考個人的可能性。
3個月後回頭閱讀信件，能讓社員實際體會時間流逝的快速，思考自己的進步幅度，如個人目標的達成與否、時間的運用方式等。所有的目標設定和反省都源於個人自發，並非外力。
正因為自己才是自己最好的老師，企業想要培育人才，應該提供的，是學習機會、學習過程間的幫助，以及最重要的，讓人想要主動學習的這股推力。