主管有这5种症状?小心,已踏入不当管理的陷阱!


1.指责型(blaming)
惯用语:「至少我获得力量,可以猛烈抨击大家。
例如,当程式设计师开会迟到时,指责型专案经理说:「你老是迟到,你从来没有替别人着想。」
指责者会藉由责骂他人来强化自己,在指责别人时,指责者其实是在说:「我是老大,你什麽也不是。」不过,聪明的观察者(具有关照全局能力的经理人)会将指责的重点,当成一项明确的评量,藉此得知指责者的能力有多麽不足。
2.讨好型(placating)
惯用语:「至少我总是认同大家,并设法让大家开心。
例如,当程式设计师开会迟到时,讨好型专案经理说:「我实在很抱歉,我们有那麽多会要开。我会想办法让我们以後不用开那麽多会。」
指责者能够经常愚弄别人的原因之一就是,受害者当中有许多人是「惯性讨好者」:他们通常自尊低落,不太考虑自己的立场,言行举止就像是在说:「我什麽也不是,你才是老大。」
在功能失常的组织里,主管指责部属丶部属讨好主管,是相当常见的模式。指责会对讨好型员工造成的伤害包括:讨好型员工可能会同意主管所说的任何事(不论事情有多麽不合理);或是憎恨主管,并且有意无意地不认真兑现承诺。
3.超理智型(superreasonable)
惯用语:「至少我很聪明。
例如,当程式设计师开会迟到时,超理智型的专案经理说:「《Peopleware:脑力密集产业的人才管理之道》那本书里提到,开会迟到率高达30%时,效率就会降低。」
超理智行为通常较难察觉,也难以做为判断组织是否健全的评量标准,因为超理智者往往会设法以理性当作挡箭牌,藉以隐藏自卑。在上例中,《Peopleware》的作者根本没这样说,但是超理智者却喜好依据主题,引述权威人士所言。
超理智型的态度是一个很好的掩饰,尤其是当沟通对象受到正确性丶适当性丶权威性和深奥思想威胁时。然而,有时候超理智者只是碰巧说对了,毕竟就算是圣贤也会出错。
4.关爱或憎恨型(loving or hating)
关爱型惯用语:「至少我支持我所爱的人。
例如,当自己偏好的程式设计师开会迟到时,关爱型的专案经理说:「Amy,我很高兴妳可以来开会。我们真的需要听听妳的意见。」
其他与会者都知道,如果他们迟到了,经理可不会这麽好声好气。乍听之下,关爱者似乎带有讨好意味,不过关爱与讨好的主要差异在於,关爱者针对的是同一个人,而不是针对不同的人。
憎恨型惯用语:「至少我反对坏人。
例如,当自己很讨厌的程式设计师开会迟到时,憎恨型的专案经理说:「Amy,我很高兴妳终於来开会了。妳很不巧地错过发言机会罗!」
其实会议尚未开始,Amy也只不过迟到1分钟。更不合理的是,当迟到10分钟的乔治走进来时,专案经理却只是微笑,什麽也没说。憎恨与指责不同,憎恨者不会怪罪大家,而是针对同一个人,指责型会把坏事怪罪到大家身上(却不责怪自己)。
情人眼里出西施,恋人在相爱时,眼里只有彼此;有趣的是,争得你死我活的敌人,眼里也只有对方,欲除之而後快。不论是关爱型或憎恨型的经理人,他们想表达的是:「这根本不算什麽,你跟我才是老大。」
从某些方面来看,爱慕的对象做什麽事都对,憎恨的对象做什麽事都不对。由於他们眼里只有对方存在,所以当关系发生变化时,原本爱慕的对象,很可能就会转变为憎恨的对象。在职场上,「由爱生恨」比「化敌为友」更为常见,只是憎恨型与指责型,对於专案的品质都没有太多贡献。
5.打岔型(irrelevant)
惯用语:「至少我受到瞩目。
例如,当程式设计师开会迟到时,打岔型的专案经理说:「你们有看昨晚巨人队的比赛吗?我跟同事打赌赢了,正要找人一起庆祝呢!」
打岔行为是一种妨碍事情完成的负面力量,因此当组织成员对於达成目标不抱任何希望,或是感到无能为力时(例如,专案即将被取消),打岔行为的次数便会增加,传递出「什麽事都不重要」的气氛。而随着更多打岔行为的出现,专案的进展只会更糟,最後导致整个专案彻底失败。