当公司亏损时，员工难道不该共体时艰丶牺牲几个月的奖金？诸葛亮的领兵之道是，即使身陷危难，说过要让士兵返乡的承诺，绝不变更。「做你所说，说你所做」是诚信领导的关键。
某家公司为了激励及奖赏员工，会按照员工的绩效考核成绩或业绩，即对企业的贡献度，发放年终绩效奖金（该公司年终奖金是以若干个月的底薪来计算，按月提拨准备列支费用，不论公司是否有盈馀，年终奖金都已经编列准备。）
过去，该公司经营绩效良好，员工年终绩效奖金年年发放，只要员工绩效考核成绩好或业绩达标，就可以领到绩效奖金；直到去年底，公司结算後产生亏损，内部两派人马针对是否发放奖金一事产生激辩。
以人资副总为首的一派认为，员工年终绩效奖金是按费用编列，与个人绩效表现有关，无关乎公司绩效（即盈馀）。
换句话说，绩效奖励制度是公司与员工所达成的一种「心理契约」，只要员工达到某种绩效标准，即可获得若干个月的奖金。
以财务副总为首的另一派则主张，覆巢底下无完卵，无论个人绩效优劣，奖金发放都必须以公司是否赚钱为依归，请大家共体时艰，公司一旦不赚钱，就必须牺牲个人的绩效奖金。
最後，总经理裁示不发放年终绩效奖金。农历年过後，员工士气荡到谷底，盛传几位大咖主管和工程师将在 5 月前另谋出路。
诚信领导：做你所说，说你所做
诸葛亮筹画第四次北伐伐魏时，杨仪建言，「前几次兴兵，将士都已疲惫，而且粮草补给困难。如今不妨将 20 万军队分成两班，以 3 个月为一个周期，先派出 10 万军队出祁山，驻扎 3 个月後，再将前线的 10 万军队和後方汉中的 10 万军队交替，如此循环交接，兵力不致疲乏，逐步往前推进，终可收复中原。」诸葛亮认为这确实是长久用兵之计，便下令兵分两班，以 100 日为期限，循环轮班，违反限期的人一律按军法处治。
百日过後，杨仪陈报，「丞相原订两班军队百日一换的期限已到，汉中将士已出发，前线现有 8 万人，其中 4 万人必须换班，公文已到，只等会兵交换。」诸葛亮说，「军令已到，赶快准备交接。」大军闻言，各自准备启程。
不料风云突变，魏将孙礼引雍州丶凉州军队 20 万突袭剑阁，司马懿则领兵攻打卤城，蜀军大为惊恐。包括杨仪在内的蜀军将领，纷纷向诸葛亮进言，「魏军来势汹汹，丞相可以先留下准备换班的军队，击退来犯的敌人，等战事结束後再回汉中。」
诸葛亮说：「万万不可！我用兵遣将，以诚信为本，既然有令在先，岂可失信？况且士兵都已做好回家的准备，他们的父母妻女也都盼望他们回家乡。即使大难临头，我也绝不会留下他们。」
此令一下，准备交接离去的将士极为感动，并表示，「丞相对待我们如此恩重，我们愿意留下不回，舍弃性命，大杀魏兵，以报答丞相之恩。」尽管诸葛亮劝说士兵理当回家，但是所有士兵都想留下出战，诸葛亮便说：「既然你们愿意跟随我出战，可以出城驻扎，待魏兵一到，不要给他们喘息机会，立刻攻击，这是以逸待劳的战法。」众将士接下命令後，欢喜出城，布下阵势等待敌军。
雍丶凉兵马远途长征，抵达城外时已兵疲马乏，蜀军一拥而上，以一当十，逼使雍丶凉兵和司马懿引军撤退。诸葛亮出城犒劳三军，特别褒扬放弃回乡丶主动参战的士兵，营中一片欢欣鼓舞。
在这个故事中，诸葛亮展现的就是「诚信 / 正直领导」（leadership with integrity），亦即「做你所说，说你所做」。在平日能够展现诚信正直已属难能可贵，何况在危难之际？
领导者言行一致，部属更愿意共体时艰？
然而，原本可以安全归乡的士兵，为什麽会自愿冒险上战场？可以用「社会交换理论」（social exchange theory）来解释。
这个理论主张，人类的行为都是受到某种能够带来奖酬的交换活动所支配，因此人类一切社会活动都可以归结为一种交换。而社会交换的报偿物又分为两种：
1. 内在报酬：在交换过程中取得如乐趣丶社会赞同丶爱和感激等；
2. 外在报酬：包括金钱丶商品丶邀请丶帮助和服从等。
在诸葛亮北伐的故事中，能够让士兵心理产生变化，最终协助军队扭转劣势的媒介，就是领导者的诚信正直，在危急存亡而人人自求多福的战场上，得以催化出追随者的爱和感激，从而展显出忠诚丶勇敢和荣誉的高贵情操。这正是一种建立在「信任」的基础上，所产生的内在报酬的社会交换。
有学者将信任定义为：「受到他人想法或行为的影响，而不顾虑个人身体或心理可能受伤的一种心理状态。」根据社会交换的程序，诸葛亮与士兵之间显然产生了「正直 — 信任」的交换关系，而这种关系一旦建立，便会转换成为向上的「正向螺旋」关系。
反观文章一开始提到的那家公司，总经理不发放年终绩效奖金的决策，使得员工产生不信任感，致使公司里似乎已经开始形成「不诚信—不信任」的负向螺旋现象。想像一下，如果该公司总经理能够仿效诸葛亮以正直诚信来领导，将会产生什麽不一样的结果呢？