归纳出4种常见「华人领导风格」!

1. 严明管理 - 面对错误时的恩威并济事例

在某管理顾问公司准备开拔到垦丁年度旅游的前夕,一位部属及时向经理提交一份专案的结案报告。经理忍不住在开往左营的高铁上,登入云端下载报告看最後一眼,却发现极为关键丶但显然是因为粗心而产生的错误,连带导致几乎所有数据都需要修正。经理唤来那位部属,确认果然是因为他初期计算时的漫不经心,导致发生报告出错。

经理当下要求他在台中站下车,立刻回公司修正数据。然而当部属离去之後,经理马上电话联系公司留守的一位同仁,跟他说明状况,请他一方面安慰心情低落的部属,一方面也盯紧他有没有依照自己的指示做修正。经理在事例中指出:「其实他反应快丶有问题意识,很适合做这一行,就差不够仔细。要他马上下车是很绝,但也是他的修练吧。」

2.主动指导 - 面对阻碍时的恩威并济事例

某家会计师事务所上午八点半开始上班,但会计人员会轮值,八点就有人来到公司打扫。八点半一到,所有人就定位工作,直到中午休息之前,几乎听不见交谈的声音,也没有人听音乐,就像是在「结界」里面工作一样。下午五点下班,离开前大家会把桌面收拾到完全清空,连一张纸都不会留下。

这些都是员工一到职,经营者就培养他们建立的工作习惯。新进事务所员工多半是社会新鲜人,迷网路购物丶追剧丶聊天,都很自然。但是会计重视精确,前一秒刚聊完兴奋的事,这一秒要静下心来工作,是不可能的。因此,员工一来,经营者就先教导他们环境要整齐丶工作要专心丶桌上不能有东西,才有机会做得长久。这家事务所的员工都做得很稳定丶平均年资超过十年,正显示从到职就学会专一的深远效应。

3. 追求卓越 - 面对挑战时的恩威并济事例

一位协理带领团队,要将既有产品打进日本市场,但日本对品质要求很高,不论工丶料都有许多需要调整的地方,导致利润明显下滑。高层开会时,还曾考虑是否要暂停开发日本市场,团队人心浮动。该协理为此特别找了一张印有「Impossible is nothing」的运动品牌海报贴在办公室门上,向团队宣誓不达目标绝不止息。

之後,协理直接参与研发丶生产等各部门相关会议,对於所需资源直接做裁示,减少决策时间。面对当前无法克服的困难,他总在晚餐之後,留在公司思考突破之道;几位太常下班後接到他email的核心部属,後来乾脆直接留下来陪他吃饭丶一起讨论。他也不断在高层会议中,与支持暂停派舌战,免得白费同仁们的苦心。这些额外的投入,终於在三个月之後,转换为第一笔来自日本的量产订单。

4. 身先士卒 - 面对危机时的恩威并济事例

一家小型电子代工厂承接某产品的订单,关键物料却迟迟未到手,压缩了後续作业的时间。当时,负责联系的窗口打听到正有其他竞争代工厂要来抢生意,如果这次无法如期交货,客户极有可能会转单给其他代工厂,使未来营运蒙上阴影。

物料终於送来丶完成前端制程工序,准备进行组装丶包装时,有生产背景的总经理从楼上办公室来到生产线,简单询问产线人员丶确认工作项目後,就亲自上线作业了。提供事例的是公司财务主管,他说楼上所有人一听到总经理下去帮忙,全都下楼去找自己能帮忙的事做,连他都拨了通电话,和太太说今天会很晚回家,下楼去协助最後的装箱。同仁们的额外投入,使公司终於得以如期交货。

恩威揉合为一,才能产生效能
不管是严明管理丶主动指导丶追求卓越或身先士卒,都可说是整合程度相当高的恩威并济。也就是说,区分不出何时恩丶何时威,或是对谁恩丶对谁威,而是恩中有威丶威中有恩,正如两色的黏土揉在一起之後,随着揉合的手劲增加,原本的颜色逐渐消失,而展现出与先前完全不同的色彩。

因此,有效能的恩威并济,绝非恩威交替丶能从事例中清楚地分离出恩与威,各自为不同的目的服务。这也正是出色与平庸的华人领导者,在行为展现上最重要的区别。

戏法人人会变,巧妙各有不同。有智慧的并济,不只见诸於或许有些渲染色彩的媒体报导,也存在於一般华人社会的日常之中。

 

#文章来源于中外各大媒体并不代表本社区立场!如有版权问题请与support@cisocial.net联系#